Định nghĩa mới về phần mềm CRM – sự xác nhận một giá trị mới

Tại sao nhiều công ty lại đầu tư vào giải pháp phần mềm CRM và họ mong chờ thu được những gì từ việc làm đó? Chúng tôi tin tưởng rằng cơ hội đạt được những thành quả tốt đẹp đã được mở rộng ra rất nhiều trong những năm vừa qua. Đã xuất hiện một định nghĩa mới về phần mềm CRM và “CRM mới” này hứa hẹn sẽ đem lại những khoản lợi ích và lợi nhuận chưa từng có trong quá khứ.

Để xem xét vị thế của ngành công nghiệp CRM hiện nay, chúng ta cần phải hiểu rõ tiến trình phát triển của nó. Từ một triển vọng lạc quan về công nghệ, có thể nói, nền thương mại CRM đã được khởi động từ giữa những năm 1980. Đó là khi các công ty lớn như Oracle và Sybase bắt đầu giới thiệu những cơ sở dữ liệu có khả năng quản lý hồ sơ và các thông tin về khách hàng. Song họ lại thiếu công cụ chuyên sâu để có thể sử dụng tốt nhất những cơ sở dữ liệu đó.

Đầu thập kỷ 90, các công ty như Siebel va Brock Control Systems đã tiên phong trong việc phổ biến công nghệ bán hàng tự động. Họ áp dụng kiến thức chuyên sâu- đó là phương thức bán hàng- vào những cơ sở dữ liệu đó. Cũng trong thời gian đó, nhóm các công ty như Vantive, Clairfy và Scopus đã phát triển những hệ thống mới có khả năng giúp cho các hãng cung cấp dịch vụ phục vụ một cách tốt hơn khách hàng của mình. Một lần nữa, họ cũng ứng dụng những kiến thức chuyên sâu về cung cấp và bảo dưỡng vào trong các cơ sở dữ liệu về khách hàng đó. Sự tự động hoá marketing tuy xuất hiện sau nhưng cũng đã đóng góp một cách tự nhiên cho các nỗ lực để tự động hoá việc bán hàng và cung cấp dịch vụ. Một vấn đề cấp thiết đặt ra là các chuyên gia cần suy ngẫm về phương thức thống nhất các quan niệm và hoạt động rời rạc này lại.

Tất nhiên, những khuynh hướng mang tính công nghệ này cũng đã đặt trong sự tương xứng với những khuynh hướng về lý thuyết quản lý. Các nhà lãnh đạo như Don Peppers, Martha Rogers, Fred Reichheld, Regis Mckenna, Fred Wiersema, John Hagel và Joe Pine cũng đã cống hiến rất nhiều để phổ biến sự trung thành của khách hàng, cá nhân hoá, “khách hàng hoá” nói chung. Họ nắm giữ những bí quyết và triển vọng về quản lý khách hàng và làm cho chúng ngày càng trở nên phổ biến trong thị trường ý tưởng. Và những ý tưởng đó lại dẫn đến các kết quả.

Đó là từ năm 1998 khi thuật ngữ “Quản trị quan hệ khách hàng” viết tắt là CRM trở thành thời thượng – các công ty bắt đầu thay tên đổi họ cho các hoạt động kinh doanh của mình. Các nhà phân tích trong lĩnh vực công nghiệp đã nêu lên tính cần thiết của một “cơ sở dữ liệu khách hàng thống nhất” – nhờ đó, những người trong lĩnh vực bán hàng, marketing và cung cấp dịch vụ có thể trao đổi thông tin về khách hàng với nhau một cách dễ dàng. Tuy nhiên, đó cũng chưa thực sự đủ để gắn kết các kho dữ liệu. Việc thống nhất tổ chức cũng rất cần thiết, đặc biệt là giữa các nhóm khác nhau trong bộ phận cung cấp dịch vụ. Việc liên kết mang tính tổ chức và thông tin là những điểm then chốt đối với tương lai của phần mềm CRM và sớm trở thành mục tiêu trọng yếu.

Phần mềm CRM

Kết quả là dịch vụ khách hàng đã trở thành địa điểm trung tâm của mọi cố gắng trong việc quản lý và xây dựng quan hệ khách hàng. Các công ty phần mềm đã được biết đến trước đó bởi sự thông thạo của họ trong lĩnh vực tự động hoá việc bán hàng liên kết với các công ty chuyên môn hoá trong dịch vụ chăm sóc khách hàng. Thế giới phần mềm trở nên tập trung vào ý tưởng cung cấp một hệ thống thống nhất bao gồm hoạt động bán hàng, marketing và cung cấp dịch vụ.Từ quan điểm của công nghệ, CRM đã được định nghĩa bởi các công ty phần mềm gồm có những hệ thống cung cấp dịch vụ khách hàng.

Giờ đây, cục diện kỹ thuật đã thay đổi một lần nữa, chúng ta đang phải đối mặt với một thế lực trên “vũ đài CRM”. Không hề gây sự ầm ĩ. Nó đã gây ra tiếng vang lớn như một kết quả của sự kiện thị trường chứng khoán trong thời gian gần đây, rót tiền vào các công ty phần mềm CRM và còn “thèm khát” nhiều hơn nữa.

Tuy nhiên, sự cải chính của NASDAQ vào mùa xuân năm 2000 đã ít nhiều làm giảm thanh thế của nó. Bây giờ, chúng ta đang bắt đầu nghe nói nhiều về giá trị của khách hàng, đồng thời giảm bớt những giá trị của cổ phiếu. Tuy nhiên, lĩnh vực này cũng đã được định nghĩa lại.

Ngày này, định nghĩa về CRM đang dần được mở rộng bao hàm cả các khía cạnh khác trong quan hệ khách hàng. Tất nhiên, các hệ thống dịch vụ và dữ liệu khác vẫn đóng vai trò then chốt. Chúng dấn đường trong việc tiếp cận với thông tin về khách hàng, nếu thiếu những thông tin này, một công ty sẽ không thể nào đến được với những nhu cầu và sở thích của khách hàng. Tuy nhiên, các dạng thức hoạt động mới của CRM vẫn xoay quanh những phản ứng của khách hàng. Những phần mềm và dịch vụ mới quản lý, khuyến khích và đánh giá cao các nguồn thông tin về phản ứng và thương mại.

Hương Ly

Chiến lược tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

'Techniques for Analyzing Industries and Competitors” – Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và các đối thủ cạnh tranh đã thay đổi không chỉ lý thuyết, cách giảng dạy mà còn ảnh hưởng lớn đến cách các công ty thực hành chiến lược cạnh tranh của mình.

Hàng triệu nhà quản lý, tư vấn, học giả trên khắp thế giới đã sử dụng những ý tưởng của cuốn sách và áp dụng chúng trong việc đánh giá ngành, tìm hiểu các đối thủ và lựa chọn những chiến lược cạnh tranh.

Cho đến thời điểm hiện nay, cuốn sách đã được xuất bản hơn 60 lần bằng tiếng Anh, và được dịch ra 19 ngôn ngữ khác.

Tác giả Michael E.Porter là Giáo sư khoa học Quản trị kinh doanh trường Kinh doanh Harvard. Ông là tác giả hàng đầu thế giới về chiến lược cạnh tranh.
Ngoài việc giảng dạy và nghiên cứu, Porter còn tư vấn cho một số chính phủ và nhiều tập đoàn về chiến lược cạnh tranh.

Dưới đây là tóm tắt phần Những kỹ thuật phân tích tổng quát – phần quan trọng nhất của cuốn Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

Phân tích 5 lực cạnh tranh trong một ngành

Tình hình cạnh tranh trong một ngành – gồm một nhóm công ty sản xuất những sản phẩm giống nhau hay thay thế cho nhau một cách dễ dàng – phụ thuộc vào 5 yếu tố cơ bản. Sức mạnh của 5 lực cạnh tranh này sẽ quyết định lợi nhuận tiềm năng của các công ty trong ngành.

1/ Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường:Những doanh nghiệp mới gia nhập một ngành sẽ mang theo những nguồn lực mới, tạo áp lực cạnh tranh, và thường làm giảm lợi nhuận ngành.

Mối nguy cơ có đối thủ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào hàng rào chống gia nhập, cùng với những phản ứng chống gia nhập – có thể dự đoán được – từ những công ty hiện hữu.

2/ Có 6 hàng rào chống gia nhập chính: Lợi thế nhờ quy mô kinh tế, những sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi của khách hàng, sự tiếp cận các kênh phân phối.

Nếu hàng rào chống gia nhập lớn, và các công ty trong ngành phản ứng mạnh mẽ, nguy cơ có đối thủ gia nhập ngành sẽ thấp.

3/ Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành: Cạnh tranh trong ngành xảy ra vì một trong nhiều đối thủ trong ngành hoặc cảm thấy áp lực, đe dọa từ các đối thủ khác, hoặc nhìn thấy cơ hội để cải tiến vị trí của mình.

Những hình thức cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành như: giảm giá, chiến tranh về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, tăng quyền lợi cho khách hàng.

4/ Cường độ cạnh tranh trong một ngành là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau:Quá nhiều đối thủ cạnh tranh hay tình trạng cân bằng nhau, tăng trưởng trong ngành chậm, chi phí cố định của sản phẩm cao, thiếu sự khác biệt về sản phẩm, sự chuyển đổi của khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào giá và dịch vụ, yêu cầu tăng công suất để đạt quy mô kinh tế, quyền lợi chiến lược dành cho những người đứng đầu, hàng rào ngăn cản rút lui cao.

5/ Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế: Tất cả các công ty trong một ngành không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với tất cả những công ty trong các ngành sản xuất những sản phẩm thay thế.

Các sản phẩm thay thế – với mức giá cạnh tranh tốt – sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận của các công ty trong ngành.

* Quyền lực mặc cả của khách hàng: Khách hàng cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép giá, đòi hỏi chất lượng cao, và đưa các công ty vào thế cạnh tranh để được lựa chọn.

Nhóm khách hàng được xem là cạnh tranh mạnh khi: mua số lượng lớn so với doanh số của người bán, sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mua của khách, sản phẩm không có sự khác biệt, chi phí chuyển đổi qua người bán khác thấp, khách hàng có lợi nhuận thấp, khách hàng có tiềm năng tích hợp ngược (mua lại nhà cung cấp), khách hàng có đủ thông tin.

Các công ty có thể thay đổi quyền lực mặc cả của khách hàng bằng cách lựa chọn nhóm khách hàng.

* Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép tăng giá, hay giảm chất lượng, dịch vụ sản phẩm.

Các nhà cung cấp mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận của các công ty tron ngành.

Các công ty có thể thay đổi quyền lực cạnh tranh của các nhà cung cấp bằng cách đe doạ tíchhợp ngược, xoá bỏ chi phí chuyển đổi và những chiến lược khác.

Tuỳ ngành, cường độ cạnh tranh từ 5 yếu tố trên có thể rất thấp, thấp, cao, hay rất cao.

Ba chiến lược giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ

Dưới đây là 3 chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp có thể sử dụng riêng biệt hay phối hợp nhằm tạo vị thế phòng thủ trong dài hạn và đạt kết quả kinh doanh vượt trội so với các công ty khác tong ngành.

Đó là:

1/ Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp so với các đối thủ khác trong ngành thông qua tập hợp các chính sách.

Chiến lược chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng, nhà cung cấp mạnh, tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao, giảm sự đe doạ của các sản phẩm thay thế.

Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, và có những lợi thế khác như tiếp cận thuận lợi với nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm để chế tạo, dòng sản phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các khách hàng lớn.

2/ Chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với các sản phẩm của các đối thủ trong ngành. Sự khác biệt này được xây dựng trên thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối… hoặc những điểm mạnh đặc trưng của công ty.

Chiến lược khác biệt hoá – nếu thực hiện thành công – là một chiến lược bền vững giúp công ty đối phó được với 5 yếu tố cạnh tranh một cách hiệu quả, và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành.

3/ Chiến lược tập trung: Chiến lược này tập trung vào phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như một nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm, phân khúc thị trường, một vị trí địa lý cụ thể…

Chiến lược tập trung – khi thành công – cũng sẽ giúp công ty đạt được chi phí thấp, hoặc/và sự khác biệt hoá trong thị trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn.

Một doanh nghiệp không tạo được lợi thế cạnh tranh qua một trong những chiến lược trên sẽ không có mức lợi nhuận cao, và là một đối thủ cạnh tranh yếu trong ngành.

Doanh nghiệp bị kẹt giữa các chiến lược này cần thực hiện một quyết định chiến lược cơ bản. Việc này cần thời gian và phải nỗ lực liên tục.

Khi thực hiện các chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với những rủi ro của từng chiến lược.

- Rủi ro của chiến lược tổng chi phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm.
- Rủi ro của chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ.
- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp.

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Để phân tích một đối thủ cạnh tranh, chúng ta cần xem xét nhiều yếu tố như: mục tiêu của đối thủ, vị thế cạnh tranh hiện tại của đối thủ, và đặc biệt là phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ trong từng mặt sau:

- Sản phẩm: Vị thế của sản phẩm, bề rộng và độ sâu của các dòng sản phẩm.
- Hệ thống phân phối, bán hàng và marketing.
- Sản xuất: Chi phí sản xuất, môi trường lao động, mức độ tích hợp theo chiều dọc…
- Nghiên cứu và chế tạo: Khả năng nghiên cứu và phát triển nội bộ, khả năng tiếp cận những nghiên cứu bên ngoài.
- Tổng chi phí: Chi phí cố định và chi phí biến đổi.
- Sức mạnh tài chính: Dòng tiền, khả năng vay nợ ngắn hạn và dài hạn, năng lực huy động vốn mới trong tương lai gần.
- Tổ chức: Mục tiêu, giá trị cốt lõi, sự nhất quán giữa tổ chức và chiến lược.
- Khả năng lãnh đạo của ban quản lý cấp cao: Chất lượng lãnh đạo của CEO và các quản lý cấp cao, khả năng điều phối, tính sáng tạo, linh hoạt, thích nghi của CEO và ban lãnh đạo.
- Sự hỗ trợ của công ty mẹ: Khả năng hỗ trợ về mặt tài chính và các nguồn lực khác của công ty mẹ về những thay đổi của các đơn vị kinh doanh, khả năng luân chuyển cán bộ lãnh đạo.
Phân tích này nhằm giúp chúng ta trả lời những câu hỏi sau và đánh giá được nguy cơ cạnh tranh từ đối thủ:
- Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại trong ngành không?
- Nếu bị đe doạ vị trí đang có, đối thủ có khả năng và sẽ thực hiện những hành động nào?
- Điều gì sẽ kích động đối thủ có những quyết định, hành động trả đũa mạnh mẽ?
- Đâu là những điểm yếu nhất của đối thủ?

Phân tích tín hiệu thị trường

Các hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cung cấp một chỉ báo trực tiếp hoặc gián tiếp về ý định, động cơ, mục tiêu hay hiện trạng của họ. Một số tín hiệu là giả, một số là những cảnh báo và một số là những cam kết nghiêm túc.

Việc đọc và phân tích tín hiệu thị trường được xem như là hình thức bậc hai của việc phân tích đối thủ cạnh tranh. Những tín hiệu thị trường chủ yếu là:

- Những tuyên bố trước khi hành động, bao gồm các tuyên bố: Thể hiện sự theo đuổi cam kết nhằm mục đích chiếm tiên cơ trước đối thủ, ví dụ như một công ty ra thông báo sản phẩm mới sớm trước thời gian nhằm:
+ Làm cho thị trường không mua hàng khác nữa và chờ, đe doạ thực hiện hành động nếu đối thủ thực hiện một hành động nào đó.
+ Chỉ nhằm kiểm tra cảm nghĩ của đối thủ, và có thể không được hiện thực hoá;
+ Thể hiện sự hài lòng hay không hài lòng với những phát triển cạnh tranh trong ngành; hoà giải nhằm giảm tối thiểu mức độ kích động của một thay đổi chiến lược sắp xảy ra;
+ Thông tin đến cộng đồng tài chính nhằm mục đích nâng giá cổ phiếu hoặc cải thiện danh tiếng công ty.

- Những tuyên bố sau khi đã xảy ra hành động, bao gồm các tuyên bố về: mở rộng sản xuất, tăng trưởng doanh số, lợi nhuận hay các kết quả, hành động khác sau khi chúng đã xảy ra.
Những tuyên bố này có thể đúng, có thể sai, và đôi khi có tác dụng “nghi binh” đối với các đổi thủ cạnh tranh.
- Những thảo luận, bình luận về ngành: Các đối thủ cạnh tranh bình luận về tình hình trong ngành, bao gồm những dự báo về nhu cầu và giá cả, về công suất tương lai…
Phân tích những ý kiến này của các đối thủ sẽ giúp chúng ta dự đoán được những hành động tiếp theo của họ.
- Lý giải của đối thủ về hành động của họ: Các công ty cũng thường bình luận về các quyết định, hành động của họ với công chúng hoặc trong các diễn đàn.
- Các chiến thuật thực sự của đối thủ: Thông qua những hành động của đối thủ, chúng ta có thể nhận biết họ muốn cạnh tranh đối đầu, hay hoà giải.
- Những sự thay đổi về chiến lược: Sự chuyển hướng khỏi các mục tiêu trong quá khứ, sự chệch hướng khỏi các tiền lệ trong ngành.
- Phản công: Nếu một doanh nghiệp A bắt đầu tấn công vào thị trường của doanh nghiệp B, thì doanh nghiệp B sẽ ra tín hiệu cho biết sẽ đáp trả vào các thị trường của A.
- Tấn công nhãn hiệu: Doanh nghiệp B phát triển những nhãn hiệu tấn công trực tiếp vào nhãn hiệu của A.
- Các vụ kiện: Một doanh nghiệp có thể “thật sự” kiện một doanh nghiệp khác về chống độc quyền hay xâm phạm bản quyền… nhưng đó cũng có thể chỉ là chiến thuật quấy rối hay trì hoãn.

Những hành động cạnh tranh từ các đối thủ

Những hành động cạnh tranh hợp tác hoặc không có tính đe doạ, bao gồm:

Loại 1 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, và đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh ngay cả khi họ không làm theo.

Loại 2 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, và đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi một số lớn doanh nghiệp trong ngành cùng làm theo.

Loại 3 là cải thiện vị trí doanh nghiệp khi các đối thủ khác không bắt chước, không làm theo.

Những hành động cạnh tranh đe doạ: Hành động cải thiện vị thế của một doanh nghiệp sẽ tạo ra sự đe doạ đối với các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, doanh nghiệp cần phải dự đoán và phòng vệ sự trả đũa của các doanh nghiệp đối thủ.

Sự trả đũa của các đối thủ cạnh tranh thường có độ trễ vì các lý do sau: độ trễ trong nhận thức, độ trễ khi xây dựng một chiến lược trả đũa, độ trễ gây ra do xung đột mục tiêu, động cơ.

Những hành động cạnh tranh phòng thủ: Cách phòng thủ trước nhất và hiệu quả nhất là ngăn chặn một cuộc chiến xảy ra bằng cách làm cho đối thủ – người gây chiến – biết rằng sự trả đũa sẽ xảy ra và sẽ có hiệu quả.

Cách cạnh tranh phòng thủ thứ hai là trả đũa một cách khôn ngoan và mãnh mẽ. Cách cạnh tranh phòng thủ thứ ba là ngăn chặn không cho đối thủ đạt mục tiêu.

Tuyên bố cam kết và thực thi cam kết: Để xác định vị thế cạnh tranh và tạo một sự vị nể e dè đúng mức từ các đối thủ, doanh nghiệp phải biết cách tuyên bố những cam kết, chẳng hạn như: sẽ chắc chắn theo đuổi hành động nào đó, sẽ trả đũa và tiếp tục trả đũa nếu bị tấn công, sẽ không hành động hay không từ bỏ hạnh động…

Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn lực để thực hiện cam kết, và thật sự thực hiện theo như tuyên bố. Điều này làm cho đối thủ vị nể, và tạo ra vị thế cạnh tranh khá tốt cho doanh nghiệp.

Đối với trường hợp ít đối thủ trong ngành: Khi trong một ngành chỉ có 2-3 đối thủ cạnh tranh, tình thế khá là lưỡng nan. Tình thế của các công ty này cũng gần giống như tình huống của hai người tù trong lý thuyết trò chơi.

Hai bị cáo phải lựa chọn hoặc tố cáo đồng bọn hoặc không khai. Nếu cả hai đều không khai, họ sẽ không bị bỏ tù. Nếu cả hai đều khai, cả hai đều bị kết án. Nếu một người khai, người kia không thì người khai sẽ được tự do và khen thưởng, còn người không khai bị kết án.

Cũng giống như vậy, nếu các doanh nghiệp cùng hợp tác với nhau, họ sẽ cùng đạt được lợi nhuận hợp lý. Nếu một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược riêng mà các doanh nghiệp khác không biết trước, thì doanh nghiệp đó sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp còn lại. Và nếu các doanh nghiệp không tin nhau, trả đũa nhau thì tất cả đều thiệt hại.

Chiến lược đối với khách hàng

Một cách lý tưởng, doanh nghiệp chỉ nên bán sản phẩm cho những khách hàng mà khi đó doanh nghiệp có lợi nhất. Vì thế lựa chọn khách hàng mục tiêu cho doanh nghiệp là một chiến lược quan trọng.

Các tiêu chuẩn chính yếu để doanh nghiệp chọn khách hàng mục tiêu:

- Nhu cầu mua hàng của khách hàng trong tương quan với năng lực cung cấp của doanh nghiệp;
- Tiềm năng tăng trưởng nhu cầu mua hàng;
- Vị thế của khách hàng: quyền lực hiện tại và thiên hướng của khách hàng trong việc sử dụng quyền lực của mình để “mặc cả” với doanh nghiệp;
- Tính nhạy cảm của giá cả đối với nhu cầu mua của khách hàng.
- Chi phí để phục vụ và làm cho khách hàng thoả mãn.

Chiến lược đối với nhà cung cấp

Những chiến lược giúp giảm quyền lực của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp nên mua hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau để tránh bị lệ thuộc vào số ít nhà cung cấp. Tuy nhiên khi làm vậy doanh nghiệp phải đảm bảo rằng lợi ích đạt được sẽ cao hơn chi phí phát sinh khi mua từ nhiều nhà cung cấp.
- Tránh hoặc giảm tối đa chi phí chuyển đổi, nghĩa là tránh bị “dính chặt” vào bất kỳ nhà cung cấp nào.
- Khuyến khích những nguồn cung cấp thay thế tham gia thị trường.
- Thúc đẩy tiêu chuẩn hoá sản phẩm, khi đó giá sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp sẽ giảm xuống.
- Tạo ra mối đe doạ tích hợp ngược – tự cung cấp. Khi biết rằng doanh nghiệp có khả năng tự cung cấp mà không cần đến công ty cung cấp, nhà cung cấp sẽ quan tâm, hợp tác, và linh động hơn trong việc giao dịch với doanh nghiệp.

Phân tích cạnh tranh trong ngành

Các ngành khác nhau sẽ có những đặc điểm, nhân tố khác nhau. Vi thế chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong các ngành cũng khác nhau. Dưới đây là những chiến lược chung nhất mà các doanh nghiệp có thể nghiên cứu để áp dụng.

- Chuyên môn hoá: Mức độ tập trung hoá của doanh nghiệp về dòng sản phẩm, phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường…
- Sức mạnh thương hiệu: Thương hiệu có đủ mạnh hay không? Nếu thương hiệu không mạnh, doanh nghiệp phải phụ thuộc vào giá và các yếu tố khác.
- Tiếp thị: Doanh nghiệp tiếp thị trực tiếp đến người tiêu dùng hay gián tiếp thông qua hệ thống phân phối.
- Kênh phân phối: Doanh nghiệp chọn kênh phân phối nào: hệ thống đại lý, cửa hàng, bán trực tiếp đến khác hàng, kênh phân phối internet…
- Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng vượt trội?
- Trình độ công nghệ: Doanh nghiệp có thường xuyên cải tiến công nghệ. Công nghệ của doanh nghiệp nằm ở vị trí nào so với các đối thủ trong ngành.
- Mức độ tích hợp dọc theo chiều dọc: Doanh nghiệp sẽ tạo thêm giá trị khi sở hữu hệ thống cung cấp nguyên liệu, hay hệ thống phân phối.
- Chi phí: Chi phí của doanh nghiệp có được quản lý tốt so với các đối thủ?
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình.
- Giá sản phẩm: Doanh nghiệp có chính sách giá cả đặc thù hay khác biệt gì không?
- Đòn bẩy tài chính: Cơ cấu nợ trên vốn của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong ngành?
- Quan hệ với tập đoàn mẹ: Doanh nghiệp có tập đoàn mẹ mạnh không? Sự chi phối, hỗ trợ của tập đoàn mẹ đối với doanh nghiệp.
- Quan hệ với chính quyền: Quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền có tốt không. Trong một số trường hợp, việc quan hệ tốt với chính quyền sẽ mang lại nhiều đặc quyền và lợi thế.

Để phân tích cạnh tranh trong ngành, chúng ta cần phân tích các nhóm chiến lược trong ngành. Đó là nhóm các doanh nghiệp trong một ngành cùng theo đuổi một chiến lược giống nhau hay tương tự nhau.

Lợi nhuận tiềm năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau thường khác nhau, do sự tác động của 5 lực cạnh tranh lớn lên từng nhóm sẽ khác nhau.
Các nhóm chiến lược tạo ra những hàng rào gia nhập, ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia nhóm và ngành; hàng rào này cũng đồng thời ngăn cản các doanh nghiệp chuyển dịch vị trí từ nhóm chiến lược này sang nhóm chiến lược khác.

Sự vận động tiến hoá của ngành

Mọi ngành kinh doanh đều bắt đầu với một cơ cấu ban đầu. Tuy vậy, các động lực tiến hoá sẽ làm cho các ngành vận động và hướng đến một cơ cấu tiềm năng.

Để có thể dự báo được sự tiến hoá của ngành, chúng ta phải phân tích được các động lực chủ yếu làm nên sự tiến hoá đó:

- Những thay đổi trong tương lai về sự tăng trưởng của ngành;
- Những thay đổi về phân khúc khách hàng;
- Quá trình học hỏi của khách hàng;
- Sự giảm bớt tính không chắc chắn của doanh nghiệp;
- Sự lan toả, phổ cập của các kiến thức độc quyền;
- Sự tích luỹ kinh nghiệm;
- Sự mở rộng hoặc thu hẹp quy mô;
- Những thay đổi về chi phí đầu vào;
- Dao động của tỷ giá hối đoái;
- Sự cải tiến sản phẩm;
- Sự cải tiến marketing;
- Sự cải tiến quy trình sản xuất;
- Sự thay đổi cơ cấu của những ngành liên quan;
- Sự thay đổi chính sách của chính phủ;
- Sự gia nhập và rút khỏi ngành của các doanh nghiệp.

Theo marketing 24h

CHỨC NĂNG CRM: ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI

Một trong những giá trị lớn nhất mà các hệ thống CRM mang lại cho tổ chức/doanh nghiệp (TC/DN) chính là việc đưa ra các đánh giá có liên quan đến khách hàng (KH).

Chức năng đánh giá của CRM có nhiều cấp độ, phụ thuộc vào thông tin được cung cấp: từ số liệu thống kê đến số liệu đã được xử lý, từ đánh giá hiện tại đến các dự báo cho tương lai. Tùy nhu cầu của TC/DN mà cấp độ xử lý thông tin cần đạt được của hệ thống CRM được xác định khác nhau với các nội dung:

- Hoạch định chính sách của TC/DN đối với các vấn đề có liên quan đến KH.

- Hoạt động của các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với KH.

- Dự báo (ngắn và dài hạn) về thị trường và KH.

Hệ thống CRM trong mỗi TC/DN thường khác biệt nhau, phụ thuộc vào phương pháp, tiêu chí đánh giá, lĩnh vực kinh doanh cũng như việc kết hợp các tiêu chí trong một quyết định. Trên thực tế, áp dụng cùng lúc nhiều phương pháp, tiêu chí đánh giá là giải pháp thường được TC/DN sử dụng để có một cái nhìn toàn diện về KH và thị trường của mình.

Đánh giá bên ngoài

Đánh giá bên ngoài nhằm xác định phản ứng của KH đối với TC/DN và sản phẩm (SP) của họ. Những số liệu thống kê thể hiện tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh đang triển khai, trong đó, bao hàm cả kết quả xây dựng thương hiệu của TC/DN. Một số phương pháp thường được sử dụng: mô hình “customer equity” (tạm dịch là “giá trị tương đối của khách hàng”), phân tích giá trị của KH, kiểm soát sự tin cậy của KH…

Mô hình “customer equity” liên quan đến sự đánh giá của KH (khách quan hoặc chủ quan) về thương hiệu và khả năng gắn bó của KH với thương hiệu. Đây là mô hình tính toán lợi ích kinh tế từ việc phát triển một hoặc một vài thành phần của “customer equity” được lượng hóa thành tiền. Sử dụng mô hình này, hệ thống CRM thực hiện đánh giá theo hai hướng: sự liên hệ giữa các thành phần của “customer equity” với kinh doanh và mối liên hệ giữa phản ứng của KH với thành phần của “customer equity”.

Phân tích giá trị của KH nhằm xác định cách thức thay đổi về giá cả, chất lượng của SP để tác động đến thị trường và là một kênh thông tin chủ yếu cho đánh giá bên ngoài của CRM. Phương pháp thường được sử dụng là so sánh giá cả, chất lượng của các SP tương đương giữa các đối thủ cạnh tranh thông qua biểu đồ. Biểu đồ này sẽ chỉ ra sự mong muốn của KH đối với giá cả, chất lượng SP và sự lựa chọn của KH. Từ những chỉ số đánh giá ở trên, hệ thống CRM phải xây dựng các thuật toán đánh giá nhằm đưa ra những dự báo giúp người quản lý có những quyết định về chất lượng và cơ cấu Sản Phẩm.

Sự tin cậy của KH (bao gồm cả nhân viên và đối tác của TC/DN) là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của TC/DN. Thực hiện kiểm soát sự tin cậy là thể hiện ý tưởng “nếu hiện tại TC/DN có một số ít KH rời bỏ thì lợi ích của TC/DN sẽ bị ảnh hưởng rất lớn trong tương lai”. Nói cách khác, những số liệu về sự tin cậy của KH sẽ giúp cho TC/DN dự báo được tình hình kinh doanh trong tương lai.

Những chỉ số hệ thống CRM cần thống kê là: số lượng KH mới, số lượng KH giảm mua và số lượng KH cũ rời bỏ, số lượng hoặc tỷ lệ KH tiềm năng chuyển sang là KH thực sự. Sự tin cậy của KH còn thể hiện qua uy tín thương hiệu. Thương hiệu là một tài sản vô hình nhưng hệ thống CRM lượng hóa những yếu tố liên quan đến KH có ảnh hưởng đến thương hiệu của TC/DN bằng cách xác định những thành phần này như là tài sản hữu hình. Tuy nhiên, việc xác định mỗi yếu tố trong giá trị tổng thể của thương hiệu tùy thuộc vào mỗi người đánh giá và được thể hiện bằng các thuật toán đánh giá của phần mềm CRM hạt nhân của hệ thống CRM.

Đánh giá bên trong

Đánh giá bên trong của hệ thống CRM tập trung vào đánh giá năng lực cung cấp SP, dịch vụ của TC/DN thông qua các hoạt động liên quan trực tiếp đến KH: tiếp thị, hệ thống bán hàng, hoạt động dịch vụ và hệ thống cung cấp, bảo đảm.

Theo CRMvietnam

6 điều một CEO nên biết về CRM

Một CEO không nên quan tâm nhiều đến việc đánh giá chi tiết về một hệ thống CRM với các chức năng mới nhưng có 6 tiêu chí họ cần phải đảm bảo rằng công ty của mình đã đạt được.

1. Việc sử dụng thử nghiệm có thành công không?

Nếu một phòng ban trong công ty dùng thử nghiệm một hệ thống phần mềm, có thể xảy ra trường hợp các phòng ban khác không muốn dùng hệ thống đó. Nếu tất cả mọi người đều bị ảnh hưởng bởi sự lựa chọn này, giải pháp cuối cùng có thể sẽ phức tạp và sẽ dần dẫn đến thất bại. Chính vì vậy hãy đảm bảo sự cân bằng.

2. Nhân viên của tôi sẽ sử dụng nó chứ?

Đáng buồn là một nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của CRM đó là nhân viên trong công ty không sử dụng nó. Hãy đảm bảo rằng hệ thống này nhanh và dễ sử dụng, không có vướng mắc; mọi người đều có thể làm việc với nó và đảm bảo rằng việc quản lý sẽ củng cố thêm tầm quan trọng của hệ thống.

3. Có thể lấy dữ liệu ra được không?

Sớm hay muộn, bạn cũng sẽ cần phải đưa dữ liệu ra khỏi hệ thống CRM để phân tích hay chuyển đổi. Nếu bạn có một hệ thống in-house*, hãy đảm bảo rằng dữ liệu được lưu trữ trong một hệ thống lưu trữ tiêu chuẩn công nghiệp như Microsoft SQL Server… Nếu bạn chọn một hệ thống hosted*, thì việc bạn có thể sao chép được dữ liệu bất cứ khi nào bạn muốn lại là một điều cần thiết.

4. Hệ thống CRM có luôn luôn sẵn sàng không?

Chất lượng của hệ thống CRM giảm sút đồng nghĩa với việc chúng ta không thể bán được hàng. Nếu bạn có một hệ thống in-house, hãy đảm bảo rằng các nhân viên IT của bạn hiểu được cấu trúc dữ liệu và có thể xây dựng lại hệ thống. Nếu bạn chọn một hệ thống hosted, hãy kiểm tra lại bản hợp đồng bảo hiểm của công ty mà bạn đã mua hệ thống, các cách thức và kế hoạch sửa chữa, đồng thời hãy sao lưu thường xuyên các dữ liệu.

5. Hệ thống có thể phát triển cùng chúng tôi hay không?

Hãy đảm bảo rằng công nghệ này có thể được cung cấp cho các loại phòng ban khác nhau và nếu là công ty đa quốc gia thì nó phải đảm bảo tính chính xác cho giờ địa phương. Nếu hệ thống của bạn bị giới hạn bởi số lượng người sử dụng, hãy kiểm tra giá của việc gia tăng số lượng người sử dụng là bao nhiêu.

6. Công ty cung cấp có đánh giá cao chúng tôi không?

Hãy đảm bảo rằng công ty cung cấp hiểu được công việc kinh doanh của bạn, vì thế có thể giúp đội của bạn xây dựng hệ thống. Điều đó thể hiện một điều là công ty cung cấp quan tâm đến công ty của bạn.

Theo CRM vietnam

Rùa và Thỏ – Câu chuyện được viết riêng cho Cocacola

Từ nhỏ, chắc hẳn bạn đã nghe kể nhiều lần về câu chuyện thi chạy của Rùa và Thỏ. Một câu chuyện giáo dục nhẹ nhàng, đơn thuần nêu bật lên được việc chăm chỉ của Rùa, nỗ lực không ngừng, không bao giờ bỏ cuộc và sự tự tin của chàng Thỏ có tài.

Thế nhưng, câu chuyện này lại một lần nữa nêu bật lên nhiều ý nghĩa khác, bắt đầu qua lời kể của CEO của Coca Cola.

Hãy xem nào:

“Xa xưa, dưới sự thách thức và tự kiêu của Thỏ, một cuộc thi chạy xem ai nhanh nhất đã được tổ chức giữa bạn Rùa và bạn Thỏ. Sau khi sắp xếp lộ trình cuộc đua, chúng bắt đầu thi đấu. Tuy nhiên vì chủ quan, Thỏ nhà ta cứ hồn nhiên, tha hồ rong chơi, hái hoa bắt bướm vì khinh địch, không tập trung vào cuộc thi. Trong khi đó, Rùa vẫn cứ chăm chỉ chạy và gần đến đích. Đến khi Thỏ nhận ra thì đã không còn kịp nữa rồi, Rùa đã chiến thắng.

Bài học trên đưa ra đó là: chậm và chắc đã thắng cuộc.

Tuy nhiên, cuộc sống không hề đơn giản, và câu chuyện cứ như thế được tiếp diễn ra như sau:

Vì vô cùng thất vọng và không thể chấp nhận kết quả cuộc đua như thế, nên Thỏ đã đòi tổ chức lại 1 cuộc thi tiếp theo. Lần này Thỏ đã suy nghĩ chín chắn, kiên quyết tập trung và dùng hết sức, để có thể thắng được Rùa. Với lần thi này, Thỏ đã chạy hết tốc độ và sức lực của mình một mạch. Và dĩ nhiên, nó đã thắng, bỏ xa bạn Rùa đến mấy dặm đường.

Lần này bài học là gì: nhanh và vững chắc sẽ thắng cái chậm chắc và ổn định.

có hai người cùng làm trong một công ty, một người chậm, nguyên tắc và luôn đáng để tin cậy; còn một người khác nhanh và vẫn đáng tin, thì người nhanh hơn chắc chắn sẽ được thăng chức nhanh hơn. Không bác bỏ việc chậm chắc, nhưng nhanh và đáng tin vẫn tốt hơn nhiều.

Vẫn là câu chuyện đó, nhưng nó lại tiếp diễn theo một hướng khác:

Bạn Rùa đã suy nghĩ và nhận ra rằng: với 1 đường đua thông thường, thì khó có thể chiến thắng được Thỏ. Cho nên, Rùa đã đòi thi một lần nữa và thay đổi lộ trình đường đua. Thỏ đồng ý thi chạy tiếp. Vẫn chạy hết sức của mình, nhưng Thỏ lại chùn bước ở 2 Km cuối vì đó là 1 con sông nhỏ và đích lại ở bên bờ sông kia. Thỏ chưa biết phải làm sao. Trong lúc đó, Rùa đã đến và bơi qua 2 km sông còn lại để giành chiến thắng.

Và bài học: biết xác định điểm mạnh và ưu thế của bản thân, nên sẽ biết chọn được 1 sân chơi phù hợp cho mình.

Thỏ tức mình, tổ chức cuộc đua cuối để giành kết quả chung cuộc. Sau khi suy nghĩ, chúng quyết định thi chạy cùng với nhau thành một đội. Thỏ cõng Rùa chạy trên bờ, đến sông, Rùa cõng Thỏ bơi qua. Nhìn lại chặng đua, cả hai hết sức hài lòng vì kết quả nhanh hơn những lần trước nhiều.
Thật tuyệt khi chọn những người làm cùng đầy năng nổ và hợp sức để giúp đỡ lẫn nhau. Bạn không phải là một cá thể hoàn hảo trên tất cả lĩnh vực, do vậy, kết hợp với người khác sẽ giúp bạn tốt hơn nhiều trong công việc.

Điều quan trọng là phải chọn được người nhóm trưởng với nhiều ưu thế trong từng trường hợp cụ thể được đặt ra. Bên cạnh đó, Thỏ và Rùa không hề nản chí, bỏ cuộc trước những thất bại của bản thân hay khó khăn. Và trong cuộc sống, đôi khi bạn có thể thất bại, có thể cũng là điểm lặng cho bạn cố gắng và nỗ lực hơn nhiều, nhưng đôi khi phải nghĩ và tìm kiếm chiến lược giải pháp khác, đôi khi cả kết hợp 2 yếu tố trên.

Thỏ và Rùa là một minh chứng cho việc cùng nhau kết hợp để giải quyết vấn đề thay vì cạnh tranh lẫn nhau. Roberto – CEO của Coca Cola năm 1980, ông đã phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của Pepsi. Họ tranh nhau từng 0.1% doanh thu trên thi trường. Tuy nhiên khi khảo sát thị trường, ông nhận ra rằng, người ta không chỉ uống nước ngọt mà còn nhiều loại khác nữa. Phải chăng ông nên cạnh tranh với tất cả các thức uống khác như trà, cà phê nữa chăng.

Ông quyết định đầu tư máy bán coca cola tự động ở các góc đường phố, để ai muốn uống coca cũng đều tìm thấy dễ dàng. Và doanh thu lập tức tăng vọt một cách nhanh chóng. Ý tưởng quan điểm “nhanh, chắc” sẽ luôn đánh bật “chậm, ổn định”, và kết hợp nhưng ưu điểm của bản thân trên cách làm việc nhóm đầy hiệu quả hơn nhiều. Đặc biệt không nên nản chí khi gặp thất bại, phải cố gắng tìm giải pháp khắc phục điểm yếu.

Làm thế nào để có sự tương tác với khách hàng trên Facebook?

Một câu hỏi lớn được được đặt ra cho các admin Fanpage: Làm thế nào để có thể thu hút được nhiều sự chú ý của người dùng và biến họ thành Fan trên trang Fanpage của mình? Đặc biệt đối với các fanpage kinh doanh việc lấy sự tương tác với các fan lại còn khó hơn các fanpage cộng đồng.

Tăng được lượng likes cho các post trên Facebook Fanpage là điều tốt nhưng còn tốt hơn nếu tăng được lượng Share nội dung những posts đó. Đó là bởi vì Share đồng nghĩa là nội dung của bạn đang được lan truyền trên mạng xã hội và tạo ra sự lan truyền về doanh nghiệp của bạn.

Tuy nhiên, nội dung Facebook Share của bạn không phải là đơn giản như việc đưa một cái gì đó lên timeline Facebook Fanpage của bạn và hy vọng các Fans share cho các posts đó. Bạn cần để tạo ra nội dung đáng chia sẻ. Xem thêm các thông tin về Hitech và thông tin công nghệ tại đây.

Để làm điều đó, chuyên gia Facebook Marketing Mari Smith cung cấp 14 cách để tăng cường khả năng hiển thị nội dung của bạn và tạo hiệu ứng lan truyền chia sẻ trên Facebook.

Theo onlinebusinessforum.vn

PHẦN MỀM CRM GIÚP TĂNG DOANH SỐ

Khi lựa chọn một phần mềm ứng dụng, hiển nhiên khách hàng sẽ quan tâm xem nó có cải thiện được công tác quản lý và giúp họ tăng trưởng doanh số hay không. CRM (Custom Relationship Management) – phần mềm quản trị quan hệ khách hàng có thể đáp ứng những yêu cầu đó.

CRM được hiểu đơn giản là một phần mềm (PM) ứng dụng trong công tác quản lý các mối quan hệ với khách hàng. Hạt nhân của PM là cơ sở dữ liệu (CSDL) thu thập từ các bộ phận trong công ty. Do vậy, cũng như tất cả các PM ứng dụng khác, để CRM trở thành một công cụ đắc dụng, phải chấp nhận thực tế “PM không phải là một dự án kỹ thuật thuần túy”. Nếu dùng PM CRM, bạn cần dành cho nó mỗi ngày khoảng 20 phút nhập liệu/người (tùy theo số nhân viên kinh doanh tham gia). Nếu thực hiện tốt, CRM sẽ trở thành một trợ thủ đắc lực trong công cuộc chinh phục khách hàng của bạn với những lợi ích sau:

• Kiểm soát và quy hoạch thị trường

Các DN thường nhắc đến chính sách marketing “4P” khi xác lập thị trường mục tiêu: Product (Sản phẩm), Price (Giá cả), Place (Kênh luồng tiêu thụ), Promotion (Xúc tiến thị trường). Ngược lại, thị trường sẽ có nhận thức – thái độ – hành vi nhất định với sản phẩm, dịch vụ của DN.

Tuy nhiên, không hẳn khi nào và với bất cứ sản phẩm nào các công ty cũng có thể tổ chức điều tra, đánh giá phản ứng của thị trường, nhất là các công ty nhỏ. Nếu ta quản lý tốt các thông tin liên quan đến các quan hệ giao dịch (như: mục đích, phương tiện, tình trạng, nội dung, tần suất…) chúng ta có thể đo lường được hiệu quả của các giao dịch, từ đó có thể đưa ra thông điệp phù hợp với thị trường. Với khả năng tổng hợp thông tin và cung cấp các công cụ phân tích hành vi, PM CRM có thể giúp các công ty thu nhận phản hồi từ thị trường –> thay đổi trong tổ chức cho phù hợp –> đưa ra chính sách mới.

Chiếm lĩnh thị trường là cả một nghệ thuật, vì với mỗi loại sản phẩm, thị trường lại có hành vi ứng xử khác nhau. CRM sẽ hỗ trợ công ty xây dựng các CSDL thông tin phân tích thị trường rõ ràng, phân biệt các nhóm khách hàng trong thị trường mênh mông; từ đó đưa ra các chiến lược khách hàng đúng đắn.

• Lập kế hoạch marketing

Các tổ chức DN nhỏ thường không có thói quen lập kế hoạch trước khi bắt đầu công việc. Đây là lý do tại sao có sự khác biệt về năng suất lao động trong các tổ chức và giữa những con người. Việc phải đề cập tới các yếu tố cụ thể của kế hoạch như: người thực hiện, sản phẩm, kênh luồng, giá cả, xúc tiến, doanh số mục tiêu, thời gian… sẽ giúp chúng ta tạo một hành lang, vạch một con đường để chiếm lĩnh thị trường. CRM có thể giúp công ty xác định các phân khúc thị trường, chọn mẫu đối tượng, lập các kế hoạch gần và xa…

• Tăng năng suất lao động

Trong CRM, hoạt động của người kinh doanh được kiểm soát theo hai loại hình: theo kế hoạch chuẩn và theo lịch hẹn (kế hoạch phát sinh ). Hàng ngày, người kinh doanh mở màn hình “Công việc hàng ngày” và tại đây hiển thị các khách hàng cụ thể, các nhiệm vụ cụ thể. Điều này tưởng như tầm thường, nhưng lại là cách thức làm việc của các nhà tỷ phú, đơn giản và hiệu quả.

Khối lượng, chất lượng công việc trong quá trình được lưu vết trong “Hồ sơ giao dịch” hay “Phân tích giao dịch” sẽ chỉ ra cho người kinh doanh kết quả công việc đã làm được. Điều này rất quan trọng. Bản chất tăng năng suất lao động là phải đo lường được khối lượng, chất lượng công việc; phải có hệ thống giám sát và thúc đẩy thường xuyên. CRM đồng hành cùng DN trong việc thay đổi cách thức làm việc.

• Phân loại khách hàng

Đánh giá, phân loại là một yêu cầu không thể thiếu khi kết thúc một chu trình làm việc. Do có thể phân loại khách hàng, chọn các mẫu đối tượng, phân khúc thị trường…, CRM giúp các công ty gửi thông điệp tới đúng địa chỉ và hoàn thiện kế hoạch tiếp thị.

• Dự báo đặt hàng

Có nhiều số liệu để hình thành dự báo, như số liệu thống kê kế toán, số liệu của sản phẩm tương tự, số liệu cùng kỳ, số liệu phân tích theo lý thuyết dự báo… Nhưng CRM cho chúng ta số liệu trực tiếp từ sự “cam kết chưa thành văn” của từng khách hàng trong các lần giao dịch về sản phẩm, số lượng, giá, thời gian dự định mua. Cơ sở các mối quan hệ khách hàng trở thành cơ sở các đơn đặt hàng hay nói cách khác, với CRM chúng ta có thể chủ động dự báo được nguồn lực khách hàng.

• Gửi thông điệp hàng loạt tới khách hàng

Một trong những giá trị của thời đại Internet là người ta có thể gửi thông điệp ngay lập tức tới hàng triệu khách hàng mà không bị giới hạn bởi không gian địa lý hay những cản trở khác. Việc này không chỉ tốt cho tuyên truyền mà còn mang lại hiệu quả kinh tế nhờ cắt giảm được các chi phí tiếp thị trực tiếp. Ngoài khả năng tiếp thị hàng loạt, đúng đối tượng, các công cụ trong CRM còn hỗ trợ nhân viên kinh doanh giữ gìn tốt các mối quan hệ với khách hàng như: thông báo ngày kỷ niệm chung, ngày sinh nhật của khách hàng…

• Duy trì tính liên tục trong kinh doanh

Mỗi tổ chức, DN bao giờ cũng có sự thay đổi nhân sự hoặc thay đổi về vị trí công việc và DN nào cũng cố gắng để sự thay đổi đó ít gây ảnh hưởng xấu nhất tới hoạt động của mình. Thực ra, những ảnh hưởng xấu không phải là do khó tìm người có trình độ tương đương mà do thông tin và đặc biệt là quan hệ khách hàng thường thay đổi cùng với nhân sự. Rất nhiều tổ chức được tách ra hoặc được hợp nhất lại trên nền tảng thông tin về quan hệ khách hàng. PM quản lý quan hệ khách hàng giúp chúng ta duy trì dòng chảy liên tục về quan hệ khách hàng – chính là “dòng doanh số” của DN.

Hướng dẫn sử dụng SugarCRM-Travel

TRAVEL QUICK GUIDE

Mục lục

1                Đăng nhập

1.1                Màn hình giao diện đăng nhập

1.2                Ý nghĩa phân hệ

2                Quản lý nghiệp vụ sales

2.1                Quy trình tổng quan

2.2                Tạo Khách hàng tiềm năng mới

2.3                Chăm Sóc KH tiềm năng

2.4                Booking Tour

2.5                Báo cáo

3                Quản Lý khác

3.1                Quản lý lịch đi tour dự kiến (Tour Plan)

3.2                Quản lý chương trình Tour

3.3                Quản lý Tour tùy chọn (Optional Tour)

3.4                Quản lý kế hoạch Tour Đoàn (Made Tour)

1 Đăng nhập

Lưu ý:

 Với tài khoản cấp cho sales, màn hình giao diện cho Sales chỉ được phân quyền những mục liên quan tới sales

 Với tài khoản cấp cho manager, màn hình giao diện quản lí toàn diện hơn.

 Hướng dẫn sử dụng bên dưới dựa theo tài khoản của manager, ngôn ngữ sử dụng English

1.1 Màn hình giao diện đăng nhập

1.2 Ý nghĩa phân hệ

STT	Khái niệm	Ý nghĩa phân hệ
1	Marketing – Quảng bá thông tin
	Chiến dịch	Lưu trữ thông tin các chiến dịch quảng bá thông tin sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tới khách hàng thô, khách hàng tiềm năng hoặc khách hàng cũ.
	KH Thô	Lưu trữ thông tin khách hàng chưa sử dụng dịch vụ, sản phẩm lần nào tại ngân hàng, có thể là các nguồn thông tin mua được từ kênh tổng đài, website, diễn đàn…
	Nhóm KH Thô	Lưu trữ thông tinnhóm đối tượng nhận thông tin marketing: 1 Nhóm KH Thô có thể bao gồm: - Khách hàng cũ có lưu trữ trên hệ thống CRM (KHCN, KH DN) - Khách hàng thô import từ file Excel - Khách hàng tiềm năng
2	Pre-sales – Tiếp cận, khảo sát, đánh giá ban đầu
	KH Tiềm năng	Lưu trữ thông tin khách hàng tiềm năng. KH Tiềm năng có thể đến từ các nguồn sau: - Là đối tượng khách hàng thô chuyển đổi thành (sau khi xác định khách hàng thô có tiềm năng) - Là đối tượng khách hàng mà nhân viên sales tự nhập vào khi có thông tin từ những nguồn đáng tin cậy: + Từ người quen giới thiệu + Từ khách hàng cũ giới thiệu + Từ các chiến dịch: hội thảo, hội nghị… + Từ thông tin trên website: khi khách hàng điền thông tin trên các form đăng ký dịch vụ
3	Sales Activities – Hoạt động bán hàng
	KH (FIT, GIT)	Lưu trữ thông tin khách hàng là cá nhân (khách lẻ), doanh nghiệp, tổ chức (khách đoàn)
	Người liên hệ	Lưu trữ thông tin khách hàng là cá nhân (khách lẻ), doanh nghiệp, tổ chức (khách đoàn)
	Cơ hội bán hàng (Đăng ký đi tour)	Cơ hội bán hàng lưu trữ thông tin đăng ký đi tour của khách.
	Sản phẩm (Tour)	Lưu trữ thông tin các loại tour
	Hợp đồng	Lưu trữ và soạn, xuất thông tin Hợp đồng
	Báo giá	Lưu trữ và xuất các bản báo giá cho khách hàng
	Hóa Đơn	Lưu trữ và xuất hóa đơn cho Khách hàng
4	After-sales – Chăm sóc sau bán hàng
	Vụ việc	Lưu trữ các phản hồi sau bán hàng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty
	Kiến thức	Lưu trữ các giải pháp xử lý cấc vụ việc của nhân viên theo ngày tháng, dần dần trở thành 1 kho kiến thức hỗ trợ xử lý các vấn đề khách hàng (*): Module mở rộng theo nhu cầu sử dụng (không có trong bản mặc định)
5	Management – Quản lý
	Báo cáo (Reports)	Là báo cáo lại doanh số đạt được và thông kê lại những vụ việc hàng tháng, năm…. Theo yêu cầu của quản lý.

2 Quản lý quy nghiệp vụ sales

2.1 Quy trình tổng quan

Thảm khảo chi tiết và đầy đủ tại đây

Hướng dẫn sử dụng SugarCRM-Su2

SU2 CRM QUICK GUIDE

MỤC LỤC

1                Đăng nhập

1.1                Giao diện đăng nhập

1.2                Ý nghĩa các phân hệ

2                Quản lý sản phẩm

2.1                Tạo thông tin sản phẩm

2.2                Xem danh sách sản phẩm

2.3                Tìm kiếm sản phẩm

2.3.1                Tìm kiếm nhanh

2.3.2                Tìm kiếm nâng cao

2.3.3                Tìm kiếm cục bộ

3                Quản lý nghiệp vụ sales

3.1                Sơ đồ tổng quan

3.2                Tạo KH tiềm năng mới

3.3                Chăm Sóc KH tiềm năng

3.3.1                Tạo cuộc hẹn với khách hàng

3.3.2                Ghi nhận cuộc gọi

3.4                Chuyển KH tiềm năng qua KH chính thức

3.5                Báo cáo

3.5.1                Báo cáo động

3.5.2                Báo cáo hoạt động nhân viên

4                Sales với khách hàng cũ

4.1                Tìm kiếm khách hàng cũ

4.2                Chọn khách hàng để Active

4.3                Chăm sóc khách hàng cũ

5                Chăm sóc khách hàng sau bán hàng

6                HƯỚNG DẪN THÊM

6.1                Đổi mật khẩu người dùng

6.2                Đổi giao diện tài khoản

6.3                Hướng dẫn hiển thị module

6.4                Hướng dẫn cài đặt màn hình chủ

1 Đăng nhập

1.1 Giao diện đăng nhập

1.2 Ý nghĩa các phân hệ

STT	Khái niệm	Diễn giải /Ghi chú
1	KH Tiềm năng	Là KH có thể sẽ trở thành KH thực sự
2	KH thực sự	Là KH có ít nhất một lần giao dịch thành công với Công ty
3	Contact	Người liên hệ
4	Product	Lưu trữ thông tin sản phẩm
4	Cơ hội bán hàng	Lưu trữ thông tin các thương vụ (cơ hội bán hàng) mà nhân viên sales mang về
5	Vụ việc	Lưu trữ các phản hồi sau bán hàng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty
6	Báo cáo (Reports)	Là báo cáo lại doanh số đạt được và thông kê lại những vụ việc hàng tháng, năm…. Theo yêu cầu của quản lý.

 2 quản lý sản phẩm

2.1 Tạo thông tin sản phẩm

Bước 1: Chọn tạo thông tin sản phẩm

Bước 2: Nhập thông tin sản phẩm

Có thể chọn file hình ảnh đi kèm với sản phẩm.

Màn hình chi tiết sản phẩm sau khi Save

2.2 Xem danh sách sản phẩm

2.3 Tìm kiếm sản phẩm

2.3.1 Tìm kiếm nhanh

2.3.2 Tìm kiếm nâng cao

2.3.3 Tìm kiếm cục bộ

3 quản lý nghiệp vụ sales

3.1 Sơ đồ tổng quan

Với CRM chia Khách hàng làm 2 Thành phần:

 Khách hàng tiềm năng: mình nhập KH đầu mối hay còn gọi là LEAD

 Khách hàng thực sự: mình nhập bên Khách hàng hay còn gọi là ACCOUNTS

3.2 Tạo KH tiềm năng mới

Leads -> Create Leads

Bước 1: chọn tạo thông tin khách hàng tiềm năng

Bước 2: Nhập thông tin khách hàng

Bước 3: Chọn Save

Sau khi save sẽ hiện lên màn hình chi tiết của khách hàng tiềm năng

3.3 Chăm Sóc KH tiềm năng

Danh sách khách hàng tiềm năng

3.3.1 Tạo cuộc hẹn với khách hàng

Tại màn hình chi tiết khách hàng hiện ra >Hoạt động> click vào button Tạo cuộc hẹn

Bước 1: chọn tạo cuộc hẹn

Bước 2: Nhập thông tin cuộc hẹn

Kết quả sau lưu

3.3.2 Ghi nhận cuộc gọi

Tại màn hình chi tiết khách hàng hiện ra >Hoạt động> click vào button Tạo cuộc gọi

Bước 1: Chọn tạo cuộc gọi

Bước 2: Nhập thông tin cuộc gọi

Lưu ý: Nếu cuộc gọi đã được thực hiện ta chuyển tình trạng cuộc gọi từ lập kế hoạch qua Đã thực hiện.

Kết quả:

Thảm khảo chi tiết và đầy đủ tại đây