TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ KHÁCH HÀNG

 Tầm quan trọng của việc quản lý khách hàng như thế nào?

Cùng với sự hội nhập & phát triển hiện nay của thế giới, doanh nghiệp bạn  phải cạnh trạnh với nhiều nhà cung cấp với sản phẩm chất lượng, đa dạng khác nhau, cùng với sự thay đổi đó là  khách hàng ngày nay ít trung thành đối với một nhà cung cấp. Khách hàng  có thể chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác để có giá, sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.

Việc quản lý khách hàng giúp doanh nghiệp bạn xây dựng mối quan hệ lâu bền với khách hàng, vì khách hàng chính là người mang lại doanh thu của doanh nghiệp bạn.  Quản lý khách hàng là vấn đề then chốt giúp doanh nghiệp tồn tại, gia tăng sự canh tranh và hướng tới thành công bền vững trong tương lai.

Quản lý khách hàng giúp doanh nghiệp nhận ra được những khách hàng tốt nhất

Từ những thông tin được lưu trong sơ sở dữ liệu, các công cụ phân tích, báo cáo giúp nhà quản lý nhận biết được những khách hàng tốt nhất, để từ đó, đưa ra những chính sách chăm sóc khách hàng, để duy trì sự trung thành của khách hàng với doanh nghiệp lâu dài.

Quản lý khách hàng Tăng cường việc giữ khách hàng và tìm kiếm khách hàng mới thông qua tiếp thị

Quản lý khách hàng mang lại cho doanh nghiệp những thông tin về khách hàng một cách chi tiết như thông tin ngày sinh, thông tin đặc biệt như màu yêu thích, những sản phẩm chuyên dùng, để từ đó nhà quản lý mang lại cách tiếp cận và giới thiệu sản phẩm một cách phù hợp với khách hàng.

Hơn nữa, với việc quản lý khách hàng, khách hàng sẽ tin rằng doanh nghiệp bạn am hiểu và dành nhiều ưu đãi cho họ hơn những nhà cung cấp khác. Một khi họ được phục vụ tốt hơn và nhận được nhiều lợi ích hơn, họ sẽ sẵn lòng giới thiệu doanh nghiệp bạn với những khách hàng khác.

Phần mềm quản lý khách hàng có thể giúp gì được cho doanh nghiệp?

CRM khởi nguyên từ ý tưởng giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực (nhân lực và công nghệ) để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của khách hàng và đánh giá giá trị của từng phân đoạn khách hàng riêng biệt. Với sự trợ giúp của một chương trình CRM  hiệu quả sẽ mang lại cho doanh nghiệp bạn những lợi ích sau:

Đối với khách hàng

CRM cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng khi sẵn sàng chăm sóc khách hàng với những dịch vụ tốt nhất được đưa ra dựa trên sở thích cũng như mong muốn của khách hàng. Góp phần thúc đẩy mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu rõ hơn về doanh nghiệp.

Khách hàng cũ của bạn cảm thấy những gì liên quan đến yêu cầu và mục đích của họ được bạn quan tâm một cách nghiêm túc như: Ngày sinh, Sở thích, Nhu cầu.

Đối với doanh nghiệp – Giảm chi phí, tăng lợi nhuận

Doanh nghiệp có thể lưu trữ thông tin về khách hàng của họ, những thông tin này luôn là những thông tin cần thiết để một doanh nghiệp có thể tiến hành phân tích và từ đó tìm ra cơ hội kinh doanh với khách hàng.

CRM giúp doanh nghiệp giữ khách và lòng trung thành của khách hàng được nâng cao.

CRM giúp doanh nghiệp quản lý khách hàng, lắng nghe ý kiến khách hàng, dễ dàng quản lý tình hình kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp trong quá khứ, hiện tại và dự đoán tương lai.

Giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm, thương hiệu nhanh chóng, dễ dàng và tiết kiệm chi phí. CRM là công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp quản lý nhân viên kinh doanh một cách hiệu quả nhất, tập trung nhất.

Giảm thiểu các phần mềm ứng dụng khác chồng chéo và không thống nhất, gây khó khăn trong việc sử dụng và và tốn chi phí đầu tư

Đối với nhà quản lý

Giúp nhà quản lý quảng bá sản phẩm, thương hiệu nhanh chóng, dễ dàng và tiết kiệm chi phí. CRM là công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp quản lý nhân viên kinh doanh một cách hiệu quả nhất, tập trung nhất.

Giúp nhà quản lý so sánh tình hình kinh doanh từ quá khứ hiện tại và dự đoán tương lai, từ đó dễ dàng phát hiện những khó khăn, những rủi ro tiềm ẩn để kịp thời đưa ra các giải pháp thích hợp.

CRM cũng giúp nhà quản lý đánh giá tình hình kinh doanh và hiệu quả công việc của từng nhân viên.

Thiết lập, quản lý và theo dõi tất cả các thông tin về chiến dịch marketing sao cho hiệu quả nhất.

Đối với nhân viên kinh doanh và marketing

CRM còn là một môi trường làm việc hết sức lý tưởng, CRM tạo ra một trường làm việc hết sức tập trung và chia sẻ tốt thông tin dựa trên dữ liệu về khách hàng đã được lưu trữ.

CRM cho phép nhân viên quản lý thời gian và công việc hiệu quả, đồng thời giúp nhân viên quản lý và nắm rõ thông tin của từng khách hàng tiềm năng và khách hàng để có thể liên hệ và chăm sóc kịp thời tạo uy tín cho khách hàng và giữ chân khách hàng lâu dài.

Giảm những sự trùng lặp trong thông tin khách hàng, giảm giờ làm cho nhân viên.

CRM cho phép quản lý và theo dõi các cuộc gọi điện thoại trong công ty, giúp đặt được kế hoạch vào những thời gian nào cần gọi cho ai, gọi trong bao lâu và bạn đã thực hiện chưa hay đã quên mất…

Đối tượng sử dụng phần mềm CRM là ai?

Tìm hiểu các giải pháp CRM hiện có trên thị trường

Ngày nay, với giải pháp CRM, các doanh nghiệp thông thường có hai lựa chọn: Open Source CRM(CRM nguồn mở) và On – Demand CRM (CRM theo nhu cầu).

Open Source CRM thường phù hợp cho hầu hết các doanh nghiệp bởi tính thích ứng cao. Doanh nghiệp không nhất thiết phải thiết lập những chương trình phần mềm không có nhiều công dụng hay không phù hợp đối với doanh nghiệp.

On – Demand CRM phù hợp với các doanh nghi vừa và nhỏ, các doanh nghiệp này thường được các công ty  triển khai phần mềm cung cấp những module theo nhu cầu cũng như cho doanh nghiệp sử dụng một số module miễn phí trên web. Những nhà cung cấp này giúp doanh nghiệp cập nhật các dữ liệu thông qua internet, chẳng hạn như email, hay thông tin của khách hàng,… Doanh nghiệp sử dụng loại phần mềm CRM On – Demand thường chỉ phải bỏ ra một khoản chi phí nhỏ, và cũng không phải cài đặt hay bảo dưỡng hệ thống, hơn nữa lại có thể truy cập dữ liệu mọi lúc, mọi nơi.

Cả hai hệ thống Open Source và On – Demand CRM đều có khả năng kết hợp nhiều chức năng, như marketing, bán hàng đa kênh, cung cấp dịch vụ khách hàng thống nhất, theo dõi dữ liệu, tự động hoá nguồn lực bán hàng,… Vì vậy việc lựa chọn một hệ thống phần mềm cũng như một nhà cung cấp phù hợp không phải dễ dàng, chính vì vậy, doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của mình. Nếu sử dụng open source CRM, doanh nghiệp cần phân tích nhu cầu cũng như đặc điểm của mình, từ đó có quyết định thiết lập những module phù hợp. Còn khi sử dụng On – Demand CRM, có hai vấn đề doanh nghiệp cần lưu tâm, đó là dung lượng dữ liệu và vấn đề bảo mật. Ngoài ra, khi đưa ra lựa chọn, doanh nghiệp cần cân nhắc đến vấn đề tài chính cũng như nguồn nhân lực, trình độ nhân viên,… để có được quyết định đúng đắn nhất.

Đọc tiếp tại: website onlinecrm.vn

NGHỆ THUẬT TRONG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

CRM chính là một nghệ thuật – nghệ thuật trong việc quản trị quan hệ khách hàng. CRM được thể hiện qua hai khía cạnh, thứ nhất và cũng quan trọng nhất là nhận thức trong nội bộ doanh nghiệp và thứ hai là hành động ra bên ngoài.

Ở khía cạnh thứ nhất

CRM được hiểu là một chiến lược tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi người trong doanh nghiệp, không chỉ chủ doanh nghiệp hay nhân viên bán hàng, ý thức được một cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng. Phương châm “có càng nhiều khách hàng càng tốt” (have good customer as many as possible) cần phải được quán triệt thay cho “bán càng nhiều càng tốt” (sell as much as we can). Chính vì vậy, mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp, trực tiếp (marketing, sales…) hay gián tiếp liên quan đến khách hàng (kế toán, kho vận, lễ tân…) đều phải luôn nhận thức rằng mình đang tham gia vào CRM. Từ đó mọi hành động, lời nói đều phải hướng đến tạo cho khách hàng cảm giác thân thiện, tin cậy, thoải mái, được quan tâm. Tất nhiên, sẽ không có được thành công nếu những cách thể hiện đó không xuất phát từ tiềm thức của mỗi người mà chỉ là những lời đầu môi chót lưỡi”, sáo rỗng, giả tạo. Chẳng hạn khách hàng sẽ thấy cảm thông với một lời xin lỗi và đề nghị đợi trong một khoảng thời gian nhất định vì giao hàng muộn với lý do kẹt xe hơn là một lời nói đối rằng nhân viên giao hàng sắp đến nhưng kỳ thực anh ta chưa ra khỏi Công ty. Nói tóm lại, để khởi đầu một môi quan hệ tốt đẹp, đầutiên và trên hết vẫn phải xuất phát từ sự trung thực và chân thành, sự tin tưởng và hiểu biết lẫn nhau.

Khía cạnh thứ hai

Là những hoạt động hướng ra bên ngoài, hướng tới khách hàng. Việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ, gắn bó với khách hàng qua tất cả các kênh giao dịch, tiếp còn là điều hết sức quan trọng nhưng cũng không hề dễ dàng. CRM cần chú trọng một số vấn đề sau đây:

Xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Xây dựng cơ sở dữ liệu (Database) về khách hàng trung thành và phân loại theo các tiêu chí khác nhau (chẳng hạn: khách hàng là tổ chức hay cá nhân, trong nước hay nước ngoài, đặc điểm, mức tiêu thụ hàng hóa…). Cơ sơ dữ liệu này rất quan trọng trong việc phục vụ khách hàng sau này, đảm bảo nâng cao chất lượng dịch vụ. Ví dụ, khi khách hàng tên A gọi đến đặt phòng, doanh nghiệp có thể biết ngay khách hàng này sẽ đặt loại phòng gì để có thể offer cho phù hợp, bà B gọi đến thanh toán thì có thể biết ngay loại thẻ tín dụng mà bà hay sử dụng, thậm chí là cả số thẻ hay anh C liên hệ mua nước hoa thì biết ngay gu của anh là gì để giới thiệu sản phẩm… Và chắc chắn khách hàng sẽ hết sức hài lòng với những doanh nghiệp “nắm khách hàng” vững đến như vậy.

Xây dựng chuẩn dịch vụ (SLA) chung cho doanh nghiệp và các chuẩn dịch vụ cụ thể với từng khách hàng. Thực hiện đúng các chuẩn dịch vụ đã cam kết. Nếu vì bất kỳ lý do gì mà một trong các chuẩn dịch vụ đã cam kết bị trì hoãn hay không thực hiện được thì ngay lập tức phải xin lỗi và thông báo ngay cho khách hàng đồng thời đề xuất phương án khắc phục kịp thời.

Có chính sách khách hàng riêng với những khách hàng thường xuyên và trung thành (khuyến mại, giảm giá, tặng quà, hoa hồng, chiết khấu thanh toán…)

Làm tốt công tác “chăm sóc khách hàng”. Thường xuyên liên hệ nắm bắt, cập nhật những thông tin về khách hàng, những biến động trong nhu cầu của khách hàng với hàng hóa của doanh nghiệp mình, đưa ra những đề nghị, chào mời phù hợp…

Tổ chức các hoạt động như Hội nghị khách hàng, các buổi party giao lưu, dã ngoại… định kỳ hay nhân các ngày nghỉ lễ với những khách hàng thân thuộc…

Trong kinh doanh, lợi ích của doanh nghiệp về nguyên tắc là đối nghịch với lợi ích của khách hàng. Nghệ thuật kinh doanh là xuất phát từ lợi ích của cả hai phía. CRM chính là một phần của nghệ thuật đó.

CÂU CHUYỆN TRIỂN KHAI CRM THÀNH CÔNG

Cách đây trên một năm tại công ty A&M một công ty chuyên kinh doanh hàng điện tử – điện lạnh tại Mỹ, John một lãnh đạo cao cấp đã quyết định triển khai ứng dụng Phần mềm CRM tại doanh nghiệp của mình.

Vậy tại sao John lại chọn phần mềm CRM mà không phải là một phần mềm nào khác?

Đầu năm 2006 John tiếp nhận vị trí CEO tại A&M. Ông cảm thấy mình không thể nào điều hành nổi công việc bán hàng tại A&M nếu không dùng phần mềm CRM bởi: Đội trưởng các nhóm bán hàng của ông phải mất một ngày trời mới tổng hợp được dữ liệu báo cáo bán hàng của họ để nộp lên ông vào cuối tuần do các dữ liệu về khách hàng vẫn được lưu phân tán trong các File Excel do mỗi nhân viên bán hàng quản lý. Nội dung báo cáo về các cơ hội bán hàng lại không rõ ràng và rất mù mờ chung chung như kiểu: Rất khả quan, có khả năng ký kết hợp đồng sớm… Mà không hề có một bằng chứng hoặc một hoạt động giao dịch của nhân viên bán hàng với khách hàng được ghi lại để chứng tỏ điều đó. Nhân viên của ông phải mất hàng tuần để tập hợp dữ liệu về khách hàng trong mỗi chiến dịch Marketing. Sau mỗi chiến dịch bán hàng họ phải mất từ 1 đến 2 tháng để trả lời các câu hỏi của ông chẳng hạn như: Có bao nhiêu khách hàng tiềm năng được gửi thư? Bao nhiêu người phản hồi? Bao nhiêu cơ hội bán hàng được hình thành trong chiến dịch này? Bao nhiêu cơ hội chiến thắng? Ai là người bán hàng giỏi nhất sau mỗi chiến dịch? v.v…

Một vài người bạn của ông cũng dùng sản phẩm của A&M đưa ra một vài lời phàn nàn ông thấy rất đúng và họ cũng khẳng định đã gửi phản hồi tới phòng có trách nhiệm. Nhưng trong các báo cáo của phòng này lại không thấy có những phản hồi loại đấy. Như vậy rõ ràng có những phản hồi của khách hàng bị bỏ sót hoặc bi “lãng quên” trong quá trình quản lý. Ông đã quyết định những ứng dụng phần mềm CRM là rất cần thiết để giải quyết những vấn đề đang tồn tại đó trong doanh nghiệp của mình. Sau đây là tâm sự của John khi triển khai phần mềm CRM trong A&M.

Đâu là những khó khăn John gặp phải?

Đầu tiên, chúng tôi gặp phải rất nhiều khó khăn. Những thông tin doanh nghiệp có được quản lý rải rác ở nhiều nơi, một phần cũng vì chúng tôi từng là một công ty lớn, trước khi co hẹp lại và bán đi một số. Chúng tôi vẫn duy trì hệ thống quản lý cũ đồng thời với việc thêm mới thông tin vào cơ sở dữ liệu. Điều này dẫn đến tình trạng rất khó quản lý. Và ý tưởng về việc tập trung toàn bộ thông tin dữ liệu này để quản lý tại một nơi đã ra đời.

Việc thực hiện ứng dụng phần mềm CRM của công ty A&M diễn ra như thế nào?

Chúng tôi bắt đầu triển khai ứng dụng Phần mềm CRM. Với nhân viên tư vấn và hỗ trợ khách hàng, việc triển khai rất dễ dàng. Với nhân viên kinh doanh, tôi làm cho họ hiểu giá trị của CRM. Sau đó chúng tôi đưa ra một loạt các quy định hành chính mang tính bắt buộc về việc nhân viên kinh doanh phải tuân thủ việc nhập dữ liệu vào phần mềm CRM hàng ngày. Chúng tôi tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nơi khác nhau vào phần mềm. Chúng tôi hoàn tất công việc với hơn 26.000 tổ chức.

Những phần thưởng xứng đáng

Lợi ích lớn nhất có được từ phần mềm CRM chính là chúng tôi có nguồn thông tin chính xác, thống nhất, và cập nhật về tất cả các khách hàng của mình, bao gồm cả dữ liệu từ đối tác mà trước đây thường không rõ ràng do hệ thống kênh hai chiều. Chúng tôi cũng có thể thực hiện việc theo dõi và quản lý những thay đổi về sản phẩm. Đồng thời, tôi có thể theo dõi công việc giao dịch của các nhân viên bán hàng, có thể xem báo cáo của từng người, từng nhóm, hay của cả công ty.

==> Những  bài học kinh nghiệm từ việc ứng dụng CRM phải có 1 người lãnh đạo. Người mà hiểu mọi vấn đề khó khăn, nhận thức được lợi ích,  và hiểu tầm quan trọng của việc thực hiện ứng dụng CRM trong toàn doanh nghiệp. Phải có những quy định chặt chẽ cũng như tính kỷ luật đối với những thông tin về khách hàng, các cơ hội bán hàng,các phản hồi, các giao dịch… vào cơ sở dữ liệu. Ứng dụng CRM không phải là không tốn thời gian. Nó có thể mất tới hàng tháng, không phải là hàng tuần. Để ứng dụng CRM được thực hiện thành công, nhà quản lý cần dành thời gian và tâm huyết cho việc thực hiện đó. Hợp nhất hóa và đơn giản hóa. Hãy tập trung dữ liệu của doanh nghiệp về 1 nơi, sau đó phân tích dữ liệu để khai thác tốt nguồn dữ liệu này.

CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG CỦA MCDONALD’S

Với cách thức quản lý nhượng quyền chặt chẽ và thực đơn phù hợp với từng thị trường, McDonald’s hiện là một trong những chuỗi cửa hàng ăn nhanh thành công nhất thế giới với doanh thu 2012 hơn 27,5 tỷ USD.

Năm 1940, hai anh em Richard và Maurice McDonald thành lập nhà hàng McDonald’s Bar-B-Q tại California (Mỹ). Ban đầu, đó chỉ là một cửa hàng điển hình, khách được phục vụ tận bàn, với thực đơn đa dạng. 8 năm sau, hai anh em cải tiến McDonald’s Bar-B-Q thành nhà hàng tự phục vụ. Đồ ăn cũng được giảm xuống chỉ còn vài món như hamburger, cheeseburger, nước uống có gas, sữa, cà phê, khoai tây chiên và bánh. Món tủ của họ trong thực đơn là hamburger giá 15 cent.

Năm 1954, trong một lần ghé thăm McDonald’s, anh nhân viên kinh doanh Ray Kroc rất ấn tượng với việc kinh doanh của hãng và ngỏ ý làm đối tác nhượng quyền của họ trên toàn quốc. Một năm sau, Kroc mở cửa hàng McDonald’s đầu tiên của mình tại Illinois. Thiết kế cửa hàng màu trắng – đỏ và vòng cung vàng được kiến trúc sư Stanley Meston nghĩ ra năm 1953. Chỉ 10 năm sau, số cửa hàng McDonald’s đã lên tới 700 tại Mỹ.

Kroc sau đó đã mua lại cổ phần của anh em McDonald trong công ty và niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ năm 1965. Các hoạt động kinh doanh tích cực của Kroc đã đẩy bật hai anh em nhà McDonald ra khỏi ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Tự truyện của cả ba người sau này đều ghi lại họ đã có một quãng thời gian trở mặt với nhau vì tranh giành quyền quản lý McDonald’s.

Cửa hàng đầu tiên của McDonald’s mở tại nước ngoài là vào năm 1967, tại Canada và Puerto Rico. Ngày nay, họ đã có mặt tại 119 quốc gia trên cả thế giới. Trong đó, riêng tại châu Á là 38 nước. Theo thông báo trên website, hiện McDonald’s có hơn 34.000 cửa hàng trên thế giới, chỉ khoảng 20% là do chính công ty điều hành. Logo của hãng được thiết kế lại năm 1969 với chữ M hình vòng cung vàng như ngày nay.

McDonald’s hiện là chuỗi cửa hàng hamburger lớn nhất thế giới. Năm 2012, hãng đạt doanh thu 27,5 tỷ USD trên toàn cầu, tính cả các cửa hàng nhượng quyền, tăng 2% so với năm 2011. Lợi nhuận ròng cũng đạt hơn 5,4 tỷ USD, giảm nhẹ so với năm trước đó.

Theo giới phân tích, thành công của McDonald’s đến từ sự quản lý chặt chẽ về chất lượng của các cửa hàng nhượng quyền. Kroc đã đặt ra khẩu hiệu cho các cửa hàng của McDonald’s là phải duy trì “Chất lượng, Phục vụ, Sự sạch sẽ và Giá trị cốt lõi”. Kroc thậm chí còn mở hẳn Đại học Hamburger tại Illinois (Mỹ) năm 1961 để đào tạo cho chủ các cửa hàng nhượng quyền tất cả yêu cầu về quản lý của McDonald’s.

Bên cạnh đó, McDonald’s cũng thường xuyên thay đổi để thích nghi với từng quốc gia. Các cửa hàng của hãng tại Mỹ rất khác so với tại Nhật Bản, Trung Quốc hay Ấn Độ, do McDonald’s luôn chú trọng tìm hiểu văn hóa và ẩm thực địa phương.

Tại Trung Quốc, tất cả các loại burger gà đều sử dụng thịt đùi, thay vì thịt ức như truyền thống, theo sở thích của người dân nước này. McDonald’s còn tổ chức bữa ăn Tết âm lịch với các món gà và trang trí cửa hàng bằng biểu tượng 12 con giáp. Các món thịt lợn hay thịt bò cũng không có trong thực đơn của hãng tại Ấn Độ để tôn trọng người theo đạo Hindu và Hồi giáo.

Sau khi lấn sân nhiều nước châu Á, sáng 16/7, McDonald’s cũng tuyên bố đã chọn được đối tác nhượng quyền để khai trương cửa hàng tại Việt Nam đầu năm sau. Đó là ông Nguyễn Bảo Hoàng, nhà sáng lập Good Day Hospitality kiêm Tổng giám đốc quỹ đầu tư IDG Ventures. Sau Starbucks Coffee, sự góp mặt của McDonald’s hứa hẹn thay đổi thị phần đồ ăn nhanh tại Việt Nam, vốn đang được các thương hiệu như KFC, Lotteria, BBQ nắm giữ.

Định nghĩa mới về phần mềm CRM – sự xác nhận một giá trị mới

Tại sao nhiều công ty lại đầu tư vào giải pháp phần mềm CRM và họ mong chờ thu được những gì từ việc làm đó? Chúng tôi tin tưởng rằng cơ hội đạt được những thành quả tốt đẹp đã được mở rộng ra rất nhiều trong những năm vừa qua. Đã xuất hiện một định nghĩa mới về phần mềm CRM và “CRM mới” này hứa hẹn sẽ đem lại những khoản lợi ích và lợi nhuận chưa từng có trong quá khứ.

Để xem xét vị thế của ngành công nghiệp CRM hiện nay, chúng ta cần phải hiểu rõ tiến trình phát triển của nó. Từ một triển vọng lạc quan về công nghệ, có thể nói, nền thương mại CRM đã được khởi động từ giữa những năm 1980. Đó là khi các công ty lớn như Oracle và Sybase bắt đầu giới thiệu những cơ sở dữ liệu có khả năng quản lý hồ sơ và các thông tin về khách hàng. Song họ lại thiếu công cụ chuyên sâu để có thể sử dụng tốt nhất những cơ sở dữ liệu đó.

Đầu thập kỷ 90, các công ty như Siebel va Brock Control Systems đã tiên phong trong việc phổ biến công nghệ bán hàng tự động. Họ áp dụng kiến thức chuyên sâu- đó là phương thức bán hàng- vào những cơ sở dữ liệu đó. Cũng trong thời gian đó, nhóm các công ty như Vantive, Clairfy và Scopus đã phát triển những hệ thống mới có khả năng giúp cho các hãng cung cấp dịch vụ phục vụ một cách tốt hơn khách hàng của mình. Một lần nữa, họ cũng ứng dụng những kiến thức chuyên sâu về cung cấp và bảo dưỡng vào trong các cơ sở dữ liệu về khách hàng đó. Sự tự động hoá marketing tuy xuất hiện sau nhưng cũng đã đóng góp một cách tự nhiên cho các nỗ lực để tự động hoá việc bán hàng và cung cấp dịch vụ. Một vấn đề cấp thiết đặt ra là các chuyên gia cần suy ngẫm về phương thức thống nhất các quan niệm và hoạt động rời rạc này lại.

Tất nhiên, những khuynh hướng mang tính công nghệ này cũng đã đặt trong sự tương xứng với những khuynh hướng về lý thuyết quản lý. Các nhà lãnh đạo như Don Peppers, Martha Rogers, Fred Reichheld, Regis Mckenna, Fred Wiersema, John Hagel và Joe Pine cũng đã cống hiến rất nhiều để phổ biến sự trung thành của khách hàng, cá nhân hoá, “khách hàng hoá” nói chung. Họ nắm giữ những bí quyết và triển vọng về quản lý khách hàng và làm cho chúng ngày càng trở nên phổ biến trong thị trường ý tưởng. Và những ý tưởng đó lại dẫn đến các kết quả.

Đó là từ năm 1998 khi thuật ngữ “Quản trị quan hệ khách hàng” viết tắt là CRM trở thành thời thượng – các công ty bắt đầu thay tên đổi họ cho các hoạt động kinh doanh của mình. Các nhà phân tích trong lĩnh vực công nghiệp đã nêu lên tính cần thiết của một “cơ sở dữ liệu khách hàng thống nhất” – nhờ đó, những người trong lĩnh vực bán hàng, marketing và cung cấp dịch vụ có thể trao đổi thông tin về khách hàng với nhau một cách dễ dàng. Tuy nhiên, đó cũng chưa thực sự đủ để gắn kết các kho dữ liệu. Việc thống nhất tổ chức cũng rất cần thiết, đặc biệt là giữa các nhóm khác nhau trong bộ phận cung cấp dịch vụ. Việc liên kết mang tính tổ chức và thông tin là những điểm then chốt đối với tương lai của phần mềm CRM và sớm trở thành mục tiêu trọng yếu.

Phần mềm CRM

Kết quả là dịch vụ khách hàng đã trở thành địa điểm trung tâm của mọi cố gắng trong việc quản lý và xây dựng quan hệ khách hàng. Các công ty phần mềm đã được biết đến trước đó bởi sự thông thạo của họ trong lĩnh vực tự động hoá việc bán hàng liên kết với các công ty chuyên môn hoá trong dịch vụ chăm sóc khách hàng. Thế giới phần mềm trở nên tập trung vào ý tưởng cung cấp một hệ thống thống nhất bao gồm hoạt động bán hàng, marketing và cung cấp dịch vụ.Từ quan điểm của công nghệ, CRM đã được định nghĩa bởi các công ty phần mềm gồm có những hệ thống cung cấp dịch vụ khách hàng.

Giờ đây, cục diện kỹ thuật đã thay đổi một lần nữa, chúng ta đang phải đối mặt với một thế lực trên “vũ đài CRM”. Không hề gây sự ầm ĩ. Nó đã gây ra tiếng vang lớn như một kết quả của sự kiện thị trường chứng khoán trong thời gian gần đây, rót tiền vào các công ty phần mềm CRM và còn “thèm khát” nhiều hơn nữa.

Tuy nhiên, sự cải chính của NASDAQ vào mùa xuân năm 2000 đã ít nhiều làm giảm thanh thế của nó. Bây giờ, chúng ta đang bắt đầu nghe nói nhiều về giá trị của khách hàng, đồng thời giảm bớt những giá trị của cổ phiếu. Tuy nhiên, lĩnh vực này cũng đã được định nghĩa lại.

Ngày này, định nghĩa về CRM đang dần được mở rộng bao hàm cả các khía cạnh khác trong quan hệ khách hàng. Tất nhiên, các hệ thống dịch vụ và dữ liệu khác vẫn đóng vai trò then chốt. Chúng dấn đường trong việc tiếp cận với thông tin về khách hàng, nếu thiếu những thông tin này, một công ty sẽ không thể nào đến được với những nhu cầu và sở thích của khách hàng. Tuy nhiên, các dạng thức hoạt động mới của CRM vẫn xoay quanh những phản ứng của khách hàng. Những phần mềm và dịch vụ mới quản lý, khuyến khích và đánh giá cao các nguồn thông tin về phản ứng và thương mại.

Hương Ly

Chiến lược tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

'Techniques for Analyzing Industries and Competitors” – Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và các đối thủ cạnh tranh đã thay đổi không chỉ lý thuyết, cách giảng dạy mà còn ảnh hưởng lớn đến cách các công ty thực hành chiến lược cạnh tranh của mình.

Hàng triệu nhà quản lý, tư vấn, học giả trên khắp thế giới đã sử dụng những ý tưởng của cuốn sách và áp dụng chúng trong việc đánh giá ngành, tìm hiểu các đối thủ và lựa chọn những chiến lược cạnh tranh.

Cho đến thời điểm hiện nay, cuốn sách đã được xuất bản hơn 60 lần bằng tiếng Anh, và được dịch ra 19 ngôn ngữ khác.

Tác giả Michael E.Porter là Giáo sư khoa học Quản trị kinh doanh trường Kinh doanh Harvard. Ông là tác giả hàng đầu thế giới về chiến lược cạnh tranh.
Ngoài việc giảng dạy và nghiên cứu, Porter còn tư vấn cho một số chính phủ và nhiều tập đoàn về chiến lược cạnh tranh.

Dưới đây là tóm tắt phần Những kỹ thuật phân tích tổng quát – phần quan trọng nhất của cuốn Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

Phân tích 5 lực cạnh tranh trong một ngành

Tình hình cạnh tranh trong một ngành – gồm một nhóm công ty sản xuất những sản phẩm giống nhau hay thay thế cho nhau một cách dễ dàng – phụ thuộc vào 5 yếu tố cơ bản. Sức mạnh của 5 lực cạnh tranh này sẽ quyết định lợi nhuận tiềm năng của các công ty trong ngành.

1/ Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường:Những doanh nghiệp mới gia nhập một ngành sẽ mang theo những nguồn lực mới, tạo áp lực cạnh tranh, và thường làm giảm lợi nhuận ngành.

Mối nguy cơ có đối thủ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào hàng rào chống gia nhập, cùng với những phản ứng chống gia nhập – có thể dự đoán được – từ những công ty hiện hữu.

2/ Có 6 hàng rào chống gia nhập chính: Lợi thế nhờ quy mô kinh tế, những sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi của khách hàng, sự tiếp cận các kênh phân phối.

Nếu hàng rào chống gia nhập lớn, và các công ty trong ngành phản ứng mạnh mẽ, nguy cơ có đối thủ gia nhập ngành sẽ thấp.

3/ Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành: Cạnh tranh trong ngành xảy ra vì một trong nhiều đối thủ trong ngành hoặc cảm thấy áp lực, đe dọa từ các đối thủ khác, hoặc nhìn thấy cơ hội để cải tiến vị trí của mình.

Những hình thức cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành như: giảm giá, chiến tranh về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, tăng quyền lợi cho khách hàng.

4/ Cường độ cạnh tranh trong một ngành là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau:Quá nhiều đối thủ cạnh tranh hay tình trạng cân bằng nhau, tăng trưởng trong ngành chậm, chi phí cố định của sản phẩm cao, thiếu sự khác biệt về sản phẩm, sự chuyển đổi của khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào giá và dịch vụ, yêu cầu tăng công suất để đạt quy mô kinh tế, quyền lợi chiến lược dành cho những người đứng đầu, hàng rào ngăn cản rút lui cao.

5/ Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế: Tất cả các công ty trong một ngành không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với tất cả những công ty trong các ngành sản xuất những sản phẩm thay thế.

Các sản phẩm thay thế – với mức giá cạnh tranh tốt – sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận của các công ty trong ngành.

* Quyền lực mặc cả của khách hàng: Khách hàng cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép giá, đòi hỏi chất lượng cao, và đưa các công ty vào thế cạnh tranh để được lựa chọn.

Nhóm khách hàng được xem là cạnh tranh mạnh khi: mua số lượng lớn so với doanh số của người bán, sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mua của khách, sản phẩm không có sự khác biệt, chi phí chuyển đổi qua người bán khác thấp, khách hàng có lợi nhuận thấp, khách hàng có tiềm năng tích hợp ngược (mua lại nhà cung cấp), khách hàng có đủ thông tin.

Các công ty có thể thay đổi quyền lực mặc cả của khách hàng bằng cách lựa chọn nhóm khách hàng.

* Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép tăng giá, hay giảm chất lượng, dịch vụ sản phẩm.

Các nhà cung cấp mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận của các công ty tron ngành.

Các công ty có thể thay đổi quyền lực cạnh tranh của các nhà cung cấp bằng cách đe doạ tíchhợp ngược, xoá bỏ chi phí chuyển đổi và những chiến lược khác.

Tuỳ ngành, cường độ cạnh tranh từ 5 yếu tố trên có thể rất thấp, thấp, cao, hay rất cao.

Ba chiến lược giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ

Dưới đây là 3 chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp có thể sử dụng riêng biệt hay phối hợp nhằm tạo vị thế phòng thủ trong dài hạn và đạt kết quả kinh doanh vượt trội so với các công ty khác tong ngành.

Đó là:

1/ Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp so với các đối thủ khác trong ngành thông qua tập hợp các chính sách.

Chiến lược chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng, nhà cung cấp mạnh, tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao, giảm sự đe doạ của các sản phẩm thay thế.

Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, và có những lợi thế khác như tiếp cận thuận lợi với nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm để chế tạo, dòng sản phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các khách hàng lớn.

2/ Chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với các sản phẩm của các đối thủ trong ngành. Sự khác biệt này được xây dựng trên thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối… hoặc những điểm mạnh đặc trưng của công ty.

Chiến lược khác biệt hoá – nếu thực hiện thành công – là một chiến lược bền vững giúp công ty đối phó được với 5 yếu tố cạnh tranh một cách hiệu quả, và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành.

3/ Chiến lược tập trung: Chiến lược này tập trung vào phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như một nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm, phân khúc thị trường, một vị trí địa lý cụ thể…

Chiến lược tập trung – khi thành công – cũng sẽ giúp công ty đạt được chi phí thấp, hoặc/và sự khác biệt hoá trong thị trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn.

Một doanh nghiệp không tạo được lợi thế cạnh tranh qua một trong những chiến lược trên sẽ không có mức lợi nhuận cao, và là một đối thủ cạnh tranh yếu trong ngành.

Doanh nghiệp bị kẹt giữa các chiến lược này cần thực hiện một quyết định chiến lược cơ bản. Việc này cần thời gian và phải nỗ lực liên tục.

Khi thực hiện các chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với những rủi ro của từng chiến lược.

- Rủi ro của chiến lược tổng chi phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm.
- Rủi ro của chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ.
- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp.

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Để phân tích một đối thủ cạnh tranh, chúng ta cần xem xét nhiều yếu tố như: mục tiêu của đối thủ, vị thế cạnh tranh hiện tại của đối thủ, và đặc biệt là phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ trong từng mặt sau:

- Sản phẩm: Vị thế của sản phẩm, bề rộng và độ sâu của các dòng sản phẩm.
- Hệ thống phân phối, bán hàng và marketing.
- Sản xuất: Chi phí sản xuất, môi trường lao động, mức độ tích hợp theo chiều dọc…
- Nghiên cứu và chế tạo: Khả năng nghiên cứu và phát triển nội bộ, khả năng tiếp cận những nghiên cứu bên ngoài.
- Tổng chi phí: Chi phí cố định và chi phí biến đổi.
- Sức mạnh tài chính: Dòng tiền, khả năng vay nợ ngắn hạn và dài hạn, năng lực huy động vốn mới trong tương lai gần.
- Tổ chức: Mục tiêu, giá trị cốt lõi, sự nhất quán giữa tổ chức và chiến lược.
- Khả năng lãnh đạo của ban quản lý cấp cao: Chất lượng lãnh đạo của CEO và các quản lý cấp cao, khả năng điều phối, tính sáng tạo, linh hoạt, thích nghi của CEO và ban lãnh đạo.
- Sự hỗ trợ của công ty mẹ: Khả năng hỗ trợ về mặt tài chính và các nguồn lực khác của công ty mẹ về những thay đổi của các đơn vị kinh doanh, khả năng luân chuyển cán bộ lãnh đạo.
Phân tích này nhằm giúp chúng ta trả lời những câu hỏi sau và đánh giá được nguy cơ cạnh tranh từ đối thủ:
- Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại trong ngành không?
- Nếu bị đe doạ vị trí đang có, đối thủ có khả năng và sẽ thực hiện những hành động nào?
- Điều gì sẽ kích động đối thủ có những quyết định, hành động trả đũa mạnh mẽ?
- Đâu là những điểm yếu nhất của đối thủ?

Phân tích tín hiệu thị trường

Các hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cung cấp một chỉ báo trực tiếp hoặc gián tiếp về ý định, động cơ, mục tiêu hay hiện trạng của họ. Một số tín hiệu là giả, một số là những cảnh báo và một số là những cam kết nghiêm túc.

Việc đọc và phân tích tín hiệu thị trường được xem như là hình thức bậc hai của việc phân tích đối thủ cạnh tranh. Những tín hiệu thị trường chủ yếu là:

- Những tuyên bố trước khi hành động, bao gồm các tuyên bố: Thể hiện sự theo đuổi cam kết nhằm mục đích chiếm tiên cơ trước đối thủ, ví dụ như một công ty ra thông báo sản phẩm mới sớm trước thời gian nhằm:
+ Làm cho thị trường không mua hàng khác nữa và chờ, đe doạ thực hiện hành động nếu đối thủ thực hiện một hành động nào đó.
+ Chỉ nhằm kiểm tra cảm nghĩ của đối thủ, và có thể không được hiện thực hoá;
+ Thể hiện sự hài lòng hay không hài lòng với những phát triển cạnh tranh trong ngành; hoà giải nhằm giảm tối thiểu mức độ kích động của một thay đổi chiến lược sắp xảy ra;
+ Thông tin đến cộng đồng tài chính nhằm mục đích nâng giá cổ phiếu hoặc cải thiện danh tiếng công ty.

- Những tuyên bố sau khi đã xảy ra hành động, bao gồm các tuyên bố về: mở rộng sản xuất, tăng trưởng doanh số, lợi nhuận hay các kết quả, hành động khác sau khi chúng đã xảy ra.
Những tuyên bố này có thể đúng, có thể sai, và đôi khi có tác dụng “nghi binh” đối với các đổi thủ cạnh tranh.
- Những thảo luận, bình luận về ngành: Các đối thủ cạnh tranh bình luận về tình hình trong ngành, bao gồm những dự báo về nhu cầu và giá cả, về công suất tương lai…
Phân tích những ý kiến này của các đối thủ sẽ giúp chúng ta dự đoán được những hành động tiếp theo của họ.
- Lý giải của đối thủ về hành động của họ: Các công ty cũng thường bình luận về các quyết định, hành động của họ với công chúng hoặc trong các diễn đàn.
- Các chiến thuật thực sự của đối thủ: Thông qua những hành động của đối thủ, chúng ta có thể nhận biết họ muốn cạnh tranh đối đầu, hay hoà giải.
- Những sự thay đổi về chiến lược: Sự chuyển hướng khỏi các mục tiêu trong quá khứ, sự chệch hướng khỏi các tiền lệ trong ngành.
- Phản công: Nếu một doanh nghiệp A bắt đầu tấn công vào thị trường của doanh nghiệp B, thì doanh nghiệp B sẽ ra tín hiệu cho biết sẽ đáp trả vào các thị trường của A.
- Tấn công nhãn hiệu: Doanh nghiệp B phát triển những nhãn hiệu tấn công trực tiếp vào nhãn hiệu của A.
- Các vụ kiện: Một doanh nghiệp có thể “thật sự” kiện một doanh nghiệp khác về chống độc quyền hay xâm phạm bản quyền… nhưng đó cũng có thể chỉ là chiến thuật quấy rối hay trì hoãn.

Những hành động cạnh tranh từ các đối thủ

Những hành động cạnh tranh hợp tác hoặc không có tính đe doạ, bao gồm:

Loại 1 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, và đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh ngay cả khi họ không làm theo.

Loại 2 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, và đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi một số lớn doanh nghiệp trong ngành cùng làm theo.

Loại 3 là cải thiện vị trí doanh nghiệp khi các đối thủ khác không bắt chước, không làm theo.

Những hành động cạnh tranh đe doạ: Hành động cải thiện vị thế của một doanh nghiệp sẽ tạo ra sự đe doạ đối với các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, doanh nghiệp cần phải dự đoán và phòng vệ sự trả đũa của các doanh nghiệp đối thủ.

Sự trả đũa của các đối thủ cạnh tranh thường có độ trễ vì các lý do sau: độ trễ trong nhận thức, độ trễ khi xây dựng một chiến lược trả đũa, độ trễ gây ra do xung đột mục tiêu, động cơ.

Những hành động cạnh tranh phòng thủ: Cách phòng thủ trước nhất và hiệu quả nhất là ngăn chặn một cuộc chiến xảy ra bằng cách làm cho đối thủ – người gây chiến – biết rằng sự trả đũa sẽ xảy ra và sẽ có hiệu quả.

Cách cạnh tranh phòng thủ thứ hai là trả đũa một cách khôn ngoan và mãnh mẽ. Cách cạnh tranh phòng thủ thứ ba là ngăn chặn không cho đối thủ đạt mục tiêu.

Tuyên bố cam kết và thực thi cam kết: Để xác định vị thế cạnh tranh và tạo một sự vị nể e dè đúng mức từ các đối thủ, doanh nghiệp phải biết cách tuyên bố những cam kết, chẳng hạn như: sẽ chắc chắn theo đuổi hành động nào đó, sẽ trả đũa và tiếp tục trả đũa nếu bị tấn công, sẽ không hành động hay không từ bỏ hạnh động…

Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn lực để thực hiện cam kết, và thật sự thực hiện theo như tuyên bố. Điều này làm cho đối thủ vị nể, và tạo ra vị thế cạnh tranh khá tốt cho doanh nghiệp.

Đối với trường hợp ít đối thủ trong ngành: Khi trong một ngành chỉ có 2-3 đối thủ cạnh tranh, tình thế khá là lưỡng nan. Tình thế của các công ty này cũng gần giống như tình huống của hai người tù trong lý thuyết trò chơi.

Hai bị cáo phải lựa chọn hoặc tố cáo đồng bọn hoặc không khai. Nếu cả hai đều không khai, họ sẽ không bị bỏ tù. Nếu cả hai đều khai, cả hai đều bị kết án. Nếu một người khai, người kia không thì người khai sẽ được tự do và khen thưởng, còn người không khai bị kết án.

Cũng giống như vậy, nếu các doanh nghiệp cùng hợp tác với nhau, họ sẽ cùng đạt được lợi nhuận hợp lý. Nếu một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược riêng mà các doanh nghiệp khác không biết trước, thì doanh nghiệp đó sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp còn lại. Và nếu các doanh nghiệp không tin nhau, trả đũa nhau thì tất cả đều thiệt hại.

Chiến lược đối với khách hàng

Một cách lý tưởng, doanh nghiệp chỉ nên bán sản phẩm cho những khách hàng mà khi đó doanh nghiệp có lợi nhất. Vì thế lựa chọn khách hàng mục tiêu cho doanh nghiệp là một chiến lược quan trọng.

Các tiêu chuẩn chính yếu để doanh nghiệp chọn khách hàng mục tiêu:

- Nhu cầu mua hàng của khách hàng trong tương quan với năng lực cung cấp của doanh nghiệp;
- Tiềm năng tăng trưởng nhu cầu mua hàng;
- Vị thế của khách hàng: quyền lực hiện tại và thiên hướng của khách hàng trong việc sử dụng quyền lực của mình để “mặc cả” với doanh nghiệp;
- Tính nhạy cảm của giá cả đối với nhu cầu mua của khách hàng.
- Chi phí để phục vụ và làm cho khách hàng thoả mãn.

Chiến lược đối với nhà cung cấp

Những chiến lược giúp giảm quyền lực của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp nên mua hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau để tránh bị lệ thuộc vào số ít nhà cung cấp. Tuy nhiên khi làm vậy doanh nghiệp phải đảm bảo rằng lợi ích đạt được sẽ cao hơn chi phí phát sinh khi mua từ nhiều nhà cung cấp.
- Tránh hoặc giảm tối đa chi phí chuyển đổi, nghĩa là tránh bị “dính chặt” vào bất kỳ nhà cung cấp nào.
- Khuyến khích những nguồn cung cấp thay thế tham gia thị trường.
- Thúc đẩy tiêu chuẩn hoá sản phẩm, khi đó giá sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp sẽ giảm xuống.
- Tạo ra mối đe doạ tích hợp ngược – tự cung cấp. Khi biết rằng doanh nghiệp có khả năng tự cung cấp mà không cần đến công ty cung cấp, nhà cung cấp sẽ quan tâm, hợp tác, và linh động hơn trong việc giao dịch với doanh nghiệp.

Phân tích cạnh tranh trong ngành

Các ngành khác nhau sẽ có những đặc điểm, nhân tố khác nhau. Vi thế chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong các ngành cũng khác nhau. Dưới đây là những chiến lược chung nhất mà các doanh nghiệp có thể nghiên cứu để áp dụng.

- Chuyên môn hoá: Mức độ tập trung hoá của doanh nghiệp về dòng sản phẩm, phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường…
- Sức mạnh thương hiệu: Thương hiệu có đủ mạnh hay không? Nếu thương hiệu không mạnh, doanh nghiệp phải phụ thuộc vào giá và các yếu tố khác.
- Tiếp thị: Doanh nghiệp tiếp thị trực tiếp đến người tiêu dùng hay gián tiếp thông qua hệ thống phân phối.
- Kênh phân phối: Doanh nghiệp chọn kênh phân phối nào: hệ thống đại lý, cửa hàng, bán trực tiếp đến khác hàng, kênh phân phối internet…
- Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng vượt trội?
- Trình độ công nghệ: Doanh nghiệp có thường xuyên cải tiến công nghệ. Công nghệ của doanh nghiệp nằm ở vị trí nào so với các đối thủ trong ngành.
- Mức độ tích hợp dọc theo chiều dọc: Doanh nghiệp sẽ tạo thêm giá trị khi sở hữu hệ thống cung cấp nguyên liệu, hay hệ thống phân phối.
- Chi phí: Chi phí của doanh nghiệp có được quản lý tốt so với các đối thủ?
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình.
- Giá sản phẩm: Doanh nghiệp có chính sách giá cả đặc thù hay khác biệt gì không?
- Đòn bẩy tài chính: Cơ cấu nợ trên vốn của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong ngành?
- Quan hệ với tập đoàn mẹ: Doanh nghiệp có tập đoàn mẹ mạnh không? Sự chi phối, hỗ trợ của tập đoàn mẹ đối với doanh nghiệp.
- Quan hệ với chính quyền: Quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền có tốt không. Trong một số trường hợp, việc quan hệ tốt với chính quyền sẽ mang lại nhiều đặc quyền và lợi thế.

Để phân tích cạnh tranh trong ngành, chúng ta cần phân tích các nhóm chiến lược trong ngành. Đó là nhóm các doanh nghiệp trong một ngành cùng theo đuổi một chiến lược giống nhau hay tương tự nhau.

Lợi nhuận tiềm năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau thường khác nhau, do sự tác động của 5 lực cạnh tranh lớn lên từng nhóm sẽ khác nhau.
Các nhóm chiến lược tạo ra những hàng rào gia nhập, ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia nhóm và ngành; hàng rào này cũng đồng thời ngăn cản các doanh nghiệp chuyển dịch vị trí từ nhóm chiến lược này sang nhóm chiến lược khác.

Sự vận động tiến hoá của ngành

Mọi ngành kinh doanh đều bắt đầu với một cơ cấu ban đầu. Tuy vậy, các động lực tiến hoá sẽ làm cho các ngành vận động và hướng đến một cơ cấu tiềm năng.

Để có thể dự báo được sự tiến hoá của ngành, chúng ta phải phân tích được các động lực chủ yếu làm nên sự tiến hoá đó:

- Những thay đổi trong tương lai về sự tăng trưởng của ngành;
- Những thay đổi về phân khúc khách hàng;
- Quá trình học hỏi của khách hàng;
- Sự giảm bớt tính không chắc chắn của doanh nghiệp;
- Sự lan toả, phổ cập của các kiến thức độc quyền;
- Sự tích luỹ kinh nghiệm;
- Sự mở rộng hoặc thu hẹp quy mô;
- Những thay đổi về chi phí đầu vào;
- Dao động của tỷ giá hối đoái;
- Sự cải tiến sản phẩm;
- Sự cải tiến marketing;
- Sự cải tiến quy trình sản xuất;
- Sự thay đổi cơ cấu của những ngành liên quan;
- Sự thay đổi chính sách của chính phủ;
- Sự gia nhập và rút khỏi ngành của các doanh nghiệp.

Theo marketing 24h

CHỨC NĂNG CRM: ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI

Một trong những giá trị lớn nhất mà các hệ thống CRM mang lại cho tổ chức/doanh nghiệp (TC/DN) chính là việc đưa ra các đánh giá có liên quan đến khách hàng (KH).

Chức năng đánh giá của CRM có nhiều cấp độ, phụ thuộc vào thông tin được cung cấp: từ số liệu thống kê đến số liệu đã được xử lý, từ đánh giá hiện tại đến các dự báo cho tương lai. Tùy nhu cầu của TC/DN mà cấp độ xử lý thông tin cần đạt được của hệ thống CRM được xác định khác nhau với các nội dung:

- Hoạch định chính sách của TC/DN đối với các vấn đề có liên quan đến KH.

- Hoạt động của các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với KH.

- Dự báo (ngắn và dài hạn) về thị trường và KH.

Hệ thống CRM trong mỗi TC/DN thường khác biệt nhau, phụ thuộc vào phương pháp, tiêu chí đánh giá, lĩnh vực kinh doanh cũng như việc kết hợp các tiêu chí trong một quyết định. Trên thực tế, áp dụng cùng lúc nhiều phương pháp, tiêu chí đánh giá là giải pháp thường được TC/DN sử dụng để có một cái nhìn toàn diện về KH và thị trường của mình.

Đánh giá bên ngoài

Đánh giá bên ngoài nhằm xác định phản ứng của KH đối với TC/DN và sản phẩm (SP) của họ. Những số liệu thống kê thể hiện tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh đang triển khai, trong đó, bao hàm cả kết quả xây dựng thương hiệu của TC/DN. Một số phương pháp thường được sử dụng: mô hình “customer equity” (tạm dịch là “giá trị tương đối của khách hàng”), phân tích giá trị của KH, kiểm soát sự tin cậy của KH…

Mô hình “customer equity” liên quan đến sự đánh giá của KH (khách quan hoặc chủ quan) về thương hiệu và khả năng gắn bó của KH với thương hiệu. Đây là mô hình tính toán lợi ích kinh tế từ việc phát triển một hoặc một vài thành phần của “customer equity” được lượng hóa thành tiền. Sử dụng mô hình này, hệ thống CRM thực hiện đánh giá theo hai hướng: sự liên hệ giữa các thành phần của “customer equity” với kinh doanh và mối liên hệ giữa phản ứng của KH với thành phần của “customer equity”.

Phân tích giá trị của KH nhằm xác định cách thức thay đổi về giá cả, chất lượng của SP để tác động đến thị trường và là một kênh thông tin chủ yếu cho đánh giá bên ngoài của CRM. Phương pháp thường được sử dụng là so sánh giá cả, chất lượng của các SP tương đương giữa các đối thủ cạnh tranh thông qua biểu đồ. Biểu đồ này sẽ chỉ ra sự mong muốn của KH đối với giá cả, chất lượng SP và sự lựa chọn của KH. Từ những chỉ số đánh giá ở trên, hệ thống CRM phải xây dựng các thuật toán đánh giá nhằm đưa ra những dự báo giúp người quản lý có những quyết định về chất lượng và cơ cấu Sản Phẩm.

Sự tin cậy của KH (bao gồm cả nhân viên và đối tác của TC/DN) là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của TC/DN. Thực hiện kiểm soát sự tin cậy là thể hiện ý tưởng “nếu hiện tại TC/DN có một số ít KH rời bỏ thì lợi ích của TC/DN sẽ bị ảnh hưởng rất lớn trong tương lai”. Nói cách khác, những số liệu về sự tin cậy của KH sẽ giúp cho TC/DN dự báo được tình hình kinh doanh trong tương lai.

Những chỉ số hệ thống CRM cần thống kê là: số lượng KH mới, số lượng KH giảm mua và số lượng KH cũ rời bỏ, số lượng hoặc tỷ lệ KH tiềm năng chuyển sang là KH thực sự. Sự tin cậy của KH còn thể hiện qua uy tín thương hiệu. Thương hiệu là một tài sản vô hình nhưng hệ thống CRM lượng hóa những yếu tố liên quan đến KH có ảnh hưởng đến thương hiệu của TC/DN bằng cách xác định những thành phần này như là tài sản hữu hình. Tuy nhiên, việc xác định mỗi yếu tố trong giá trị tổng thể của thương hiệu tùy thuộc vào mỗi người đánh giá và được thể hiện bằng các thuật toán đánh giá của phần mềm CRM hạt nhân của hệ thống CRM.

Đánh giá bên trong

Đánh giá bên trong của hệ thống CRM tập trung vào đánh giá năng lực cung cấp SP, dịch vụ của TC/DN thông qua các hoạt động liên quan trực tiếp đến KH: tiếp thị, hệ thống bán hàng, hoạt động dịch vụ và hệ thống cung cấp, bảo đảm.

Theo CRMvietnam